Fusiones y adquisiciones en el retail de alimentación: impacto en retailers, marcas y consumidores

FRS.

El sector del retail de alimentación está experimentando una transformación significativa, impulsada por diversos factores, incluida una ola de fusiones y adquisiciones (M&A).

Acuerdos recientes, como la venta de una parte de las tiendas de Grupo Casino a Intermarché, la adquisición de las tiendas Supercor por parte de Carrefour en España, la adquisición de las tiendas Minipreço, propiedad de Dia, por parte de Auchan Retail Portugal, y la intención de Aldi de comprar casi 400 supermercados Winn-Dixie y Harveys en EE. UU., son solo algunos ejemplos de este cambio dinámico.

Si observamos ejemplos como la fusión de gigantes como Kroger y Albertsons, queda claro que la industria se está consolidando a un ritmo sin precedentes. La pregunta es: ¿qué está impulsando esta tendencia de M&A y qué podría significar para los principales interesados: retailers, fabricantes y clientes?

¿Por qué ahora? Principales factores tras las fusiones y adquisiciones

Varios factores convergen para crear un entorno propicio para las fusiones y adquisiciones en el sector de la alimentación:

Reservas de liquidez tras la pandemia: muchas empresas tienen más liquidez de la esperada, gracias al aumento de las ventas provocado por la pandemia. Este excedente se está reinvirtiendo ahora en crecimiento mediante adquisiciones.
Catalizadores del crecimiento: para los retailers que buscan expandirse rápidamente en mercados saturados o entrar en otros nuevos, las adquisiciones ofrecen una vía rápida de crecimiento. La posible bajada de los tipos de interés en 2024 podría acelerar aún más la actividad de fusiones y adquisiciones a medida que la financiación sea más accesible.
Poder de compra: una mayor escala conduce a un mayor poder de negociación, lo que a su vez permite mejores condiciones de negociación con los proveedores.
Transformación tecnológica: a medida que aumentan las inversiones en tecnología, las entidades más grandes pueden absorber estos costes con mayor eficacia, reduciendo la presión competitiva.
Oportunidades de compra atractivas: la inflación ha puesto a prueba la salud financiera de los retailers con peores resultados, convirtiéndolos en objetivos de adquisición de primer orden.
Crecimiento de las marcas propias: conforme éstas adquieren mayor importancia, los retailers necesitan más volumen para lograr economías de escala. Las fusiones y adquisiciones ofrecen una vía rápida para conseguirlo.
Diversificación: la diversificación de las carteras mediante adquisiciones permite a los retailers mitigar los riesgos y explorar nuevas fuentes de ingresos, posicionándose de forma más sólida frente a la volatilidad del mercado.

Oportunidades: el lado positivo de la consolidación

La actividad de fusiones y adquisiciones presenta varios beneficios potenciales para el sector:

Retailers: más allá de lo comentado en el párrafo anterior, más escala y tamaño llevarían a una mayor eficiencia y el poder de compra podría llevar a márgenes más altos, permitiendo mayor capacidad de negociación con proveedores internacionales.
Fabricantes: con menos socios retailers, pero más grandes, los fabricantes pueden lograr una mayor eficiencia en la distribución y el alcance de los clientes. También existe la posibilidad de colaborar más estrechamente en la innovación y el desarrollo de productos, utilizando los conocimientos de los clientes a gran escala. Los fabricantes más pequeños podrían beneficiarse también del respaldo de los retailers, actuando como catalizadores del crecimiento.
Clientes: si los retailers trasladan las ventajas de una mayor eficiencia y una mejor negociación a los clientes, éstos podrían disfrutar de mejores experiencias de compra y de un mayor valor. El sistema de distribución moderno ya ha demostrado cómo estas eficiencias pueden transformar el mercado, ofreciendo mejores opciones y precios que los formatos de alimentación más antiguos y menos eficientes.

Riesgos: los inconvenientes de un mercado consolidado

Sin embargo, la ola de consolidación no está exenta de riesgos:

Retailers: las enseñas más pequeñas e independientes podrían tener dificultades para competir, lo que llevaría a una pérdida de diversidad en el ecosistema de los supermercados. Esto podría dar lugar a un mercado más plano y menos dinámico, con la creación de oligopolios en algunos mercados-regiones o monopolios de facto.
Fabricantes: si la balanza de poder se inclina hacia los retailers más grandes, los fabricantes pueden ver disminuido su poder de negociación, reduciendo potencialmente sus márgenes y limitando su capacidad de innovación.
Clientes: la creación de oligopolios podría ahogar la competencia a largo plazo. Con menos operadores en el mercado, los beneficios iniciales de la consolidación -como mejores precios y experiencias- podrían dar paso a precios más altos y una menor oferta a medida que disminuye la competencia.

Tres pasos para seguir centrado en el cliente tras una fusión o adquisición

Después de que todo vuelva a su cauce tras una operación de fusión y adquisición, es crucial que los retailers se aseguren de seguir centrados en su misión de dar prioridad al cliente. He aquí tres pasos esenciales a tener en cuenta:

Revisar y actualizar la propuesta de valor y las promesas a los clientes: tras la fusión, los retailers deben revisar y replantear cuál es su posición a los ojos de los clientes, teniendo en cuenta las nuevas compensaciones, el conjunto de la competencia y cómo varía en función de los mercados y las regiones, para asegurarse de no diluir el valor de la marca mientras se expanden y minimizar las pérdidas financieras que puedan derivarse de ello. Este proceso no debe limitarse únicamente al equipo de marketing, sino que debe implicar a los empleados de todos los departamentos para identificar su propósito, las necesidades clave de los clientes y garantizar que todos estén alineados con los valores de la empresa, los KPI’s de clientes y las prioridades. De este modo, la nueva organización podrá seguir cumpliendo sus compromisos con los clientes al tiempo que se adapta a sus capacidades ampliadas.
Maximizar el valor de los datos de clientes: con la fusión de diferentes bases de datos de clientes, los retailers tienen una oportunidad única de crear una visión única y completa de sus clientes. Esto significa consolidar los datos procedentes tanto de los sistemas heredados como de la empresa recién adquirida para mejorar la segmentación de los clientes y desarrollar una comprensión más matizada de sus comportamientos y preferencias. Una base de datos de clientes unificada puede servir de base para esfuerzos de marketing más personalizados, un mejor servicio y una mayor fidelización de los clientes.
Evaluar y mejorar las capacidades: cada fusión reúne diferentes puntos fuertes, ya sea una herramienta de precios superior, un sistema de CRM más eficaz o un programa de fidelización bien establecido. Los retailers deben llevar a cabo una revisión exhaustiva de las capacidades para evaluar qué funciona bien y qué no en ambas organizaciones. El objetivo debe ser crear sinergias ampliando las soluciones más eficaces y armonizando los procesos en todos los ámbitos, para garantizar que la nueva organización funcione a pleno rendimiento desde el primer día.

Conclusión: un arma de doble filo

La actual ola de fusiones y adquisiciones en el sector de la alimentación presenta un arma de doble filo. Por un lado, una mayor escala y eficiencia podría racionalizar el sector, reducir el despilfarro y aportar valor a los clientes. Por otro, si este poder se ejerce únicamente en busca de beneficios, podría conducir a un mercado menos competitivo, lastrando la innovación y reduciendo la diversidad de opciones disponibles para los consumidores.

El futuro del sector de retail de alimentación depende de cómo se gestione este equilibrio. Si se centran en promesas claras a los clientes, aprovechan los datos completos de los clientes y optimizan las capacidades, los retailers pueden sortear estas oportunidades y riesgos manteniendo un mercado vibrante, competitivo y centrado en el cliente.