El nuevo omnishopper y cómo venderle en su idioma

*Nota del editor: este artículo fue publicado en el Anuario de la Innovación 2021, que vio la luz en marzo de 2021-

Ya estaba esto del Digital movidito, pero la Covid-19 lo ha removido un poco más: nos ha dejado nuevas reglas del juego, que son muy profundas -ya llevamos casi un año en esta partida*-, y que hay que aprender a dominar para ser los ganadores, o al menos no quedarnos fuera en las primeras rondas.

Lo que sabemos es que tenemos un comprador de alimentación y en general de gran consumo ubicuo: está en todos los canales y utiliza cada uno a conveniencia, en función de la ocasión de consumo y de la misión de compra, con el que tenemos que interactuar con un mensaje o formato diferente en función del canal.

Ya pasamos por momentos duros y una gran crisis en 2008, y las empresas que apostaron por incrementar la experiencia de compra son las supervivientes de aquella época. Ahora se trata de ir más allá: tenemos que ser capaces de afrontar nuevos retos, nuevos ecosistemas.

Las empresas (fabricantes y distribuidores) deben de transformarse de otra forma más profunda para vender en este nuevo paradigma: esto no va de estar en todos los canales digitales, sino de tener una estrategia comercial muy sólida más allá de la digital y que sea la adecuada para el canal. Esto pasa por adaptar todos los procesos, las formas de tomar decisiones, el liderazgo, las plantillas, los costes, los procesos productivos y la innovación, el uso que se hace de las nuevas tecnologías y lo que se invierte en ellas… en todo el conjunto de la industria alimentaria.

Lo ideal sería que este contexto, por el esfuerzo que se requiere y las posibilidades que ofrece, acercara a fabricantes y retailers, porque son dos eslabones de la misma cadena que trabajan con un objetivo común: empatar oferta y demanda. Pero la realidad es que, aunque el fin es el mismo, muchos de ellos ven el dado desde caras diferentes.

Estos cambios tan profundos que impulsa el nuevo shopper se producirán inevitablemente, pero a diferentes velocidades en las compañías, determinados, sobre todo, por el tipo de cultura de empresa y su organización. En un primer momento lo que encontraremos será a las empresas intentando entender cómo se organiza el contexto y cómo se reorganizan, para responder a esta nueva realidad de forma individualizada. Posteriormente, en una segunda fase, se irán acercando fabricantes y retailers, alineándose hacia el mismo fin.

La marca o el fabricante es el dueño del producto y de su posicionamiento en el mercado. La enorme oportunidad para marcas es que históricamente nunca tuvieron ni contacto ni métricas del consumidor final: eran el CANAL DE SUMINISTRO al retailer y el distribuidor era el DUEÑO de la experiencia de compra y tenía las REACCIONES DE SU COMPRADOR de primera mano.

Dando el salto a digitalizar las rutas comerciales, las marcas van a tener las SENSACIONES, el CONTACTO y los DATOS y EN TIEMPO REAL de cómo se va comportando el shopper. Esto ayuda al gran reto de pensar en un B2C (negocio directo al cliente) cuando siempre se ha pensado en un B2B (un intermediario). Las marcas, y algunas de ellas como Nestlé o Pascual ya están adaptando sus estructuras o creando nuevas estrategias para operar como un Direct to Consumer (D2C), que es algo tan simple como mantener el contacto con sus clientes, como los tenderos de toda la vida.

Esto ya lo estamos viendo en las DNVB (Digital Native Vertical Brands), marcas como “Fresquitos” (frutas y zumos) o “Frankie the King” (alimentación animal) que nacen con el shopper en el corazón de su estrategia comercial y se dirigen directamente a él, sin intermediarios. Algunas de estas marcas que no aparecen en ningún panel porque no se venden en los canales tradicionales ya tienen una cuota de mercado importante solo a través de los Social Markets.

Los fabricantes pueden operar como unicanal o como omnicanal porque pueden tener estrategias diferentes según las marcas por canal. Pero el retail tiene que ser capaz de transmitir la misma experiencia de compra en todos los canales (si en mi tienda el producto es fresco, en el online debe de ser igual de fresco; si en mi tienda no hay colas, en el online no se pueden dilatar los plazos de entrega, etc.).

El distribuidor tiene que ser capaz de trasladar su modelo de negocio a un canal digital, maximizar los canales y aprovechar lo mejor de cada uno, porque los compradores no somos puros, somos digitales u offline dependiendo del momento, y el retail debe de conocer la necesidad y la motivación de su shopper y adaptar el canal a su misión de compra.

Tradicionalmente los distribuidores han pedido información a los fabricantes, quienes tienen otros objetivos: desarrollar sus marcas y las categorías en las que trabajan. Cuando la cadena trabaja su propia información -conoce a sus compradores, su mix de misiones de compra, los atributos de tienda por lo que es elegido y todos sus puntos de contacto o interacción con sus clientes-, los resultados son asombrosos en cualquier entorno. La información es para conocer y luego medir como gestionar.

Lo que les ofrece el nuevo paradigma, y la digitalización, es abrir su tienda online (como Mercadona) o ampliar su modelo de negocio un poco más, ya que el shopper lo quiere todo junto y que se lo pongan muy fácil, y pueden actuar como un Marketplace (Carrefour o El Corte Inglés ya lo son). La oportunidad que se abre con los marketplaces es extender el metro cuadrado hasta el infinito, migrar a parte de los clientes a que puedan comprar en su enseña en digital, porque ya confían en ella y además se variabilizan los riesgos. En un escenario ideal deberían de ser mercados más customizados que los grandes gigantes existentes, con las marcas muy bien trabajadas y que sean las dueñas de sus categorías.

Se abre una carrera. El tiempo que nos cueste cambiar será decisivo. Y sí… esto es muy darwiniano: sobrevive el que mejor se adapta. Los actores pequeños o locales son ahora quienes lo tienen más fácil ya que tienen una envergadura suficiente para generar una foto de todos los canales, físicos, digitales, redes sociales, marketplaces, hasta venta directa o telemarketing. Pueden diseñar estrategias hasta 2025 para saber cómo actuar en esta nueva realidad con una nueva foto y el rol de todos los canales.

Hay que empezar a trabajar de esa forma híbrida que en el fondo es muy compleja, con modelos de negocios y equipos líquidos y cambiando todas las reglas del juego. Si los factores de éxito de los últimos 10 años han estado basados en la robustez del negocio, que era terreno de las grandes multinacionales, lo que está ganando ahora no es ser el más robusto, pero si ser el más flexible. Hay que poner al shopper en el centro y ofrecerle la mejor propuesta de valor, tal y como se mueve él: de forma rápida y flexible… y, para no perder el tiempo probando, mejor con datos.