Cambios organizativos entre los grandes fabricantes

Las reestructuraciones anunciadas por Danone y Henkel suponen una vuelta de tuerca a las transformaciones que están experimentando las multinacionales del sector de gran consumo, ante la necesidad de adaptarse a la evolución del entorno y del consumidor.

En octubre de 2021, Danone España comunicaba la creación de una única dirección general para coordinar las tres filiales existentes en el país -lácteos y vegetales, aguas, alimentación infantil-. Este anuncio intervenía en el contexto de una nueva gobernanza a nivel mundial, denominada Local First, que promulgaba “el cambio de una organización mundial por categorías, a una local por zonas geográficas”. Este movimiento se guiaba por la necesaria adaptación a la disrupción provocada por la crisis sanitaria, y perseguía la maximización de las oportunidades de generación de ingresos y de mejora de la eficacia, con el objetivo de alcanzar un resultado operativo corriente del 15% en el corto plazo.

Tres meses después, le tocaba al grupo Henkel publicar otra noticia relevante: la fusión de las unidades de negocio de retail -cuidado del hogar y de la ropa, y belleza-, bajo una única plataforma “fuerte, integrada y orientada al crecimiento”, con un volumen de partida de 10.000 millones de euros.

Este tipo de procesos no son nuevos: en el pasado, hemos visto corporaciones como Unilever o P&G dar pasos similares hacia la unificación de sus category business units dentro de entidades más compactas. Incluso, este movimiento se ha podido extender con la formación de clusters coordinando varios países, especialmente Italia y Portugal junto con España.

A pesar de lo anterior, algunas compañías siguen apostando por estructuras focalizadas a nivel de producto, que les permiten multiplicar los puntos de contacto con los clientes. Es el caso de Lactalis, que mantiene cierta independencia entre las divisiones de leche líquida y de quesos, aparte de la joint venture con Nestlé para refrigerados.

Entre los adeptos de la descentralización, la división de gran consumo de L’Oréal fue durante muchos años una rara avis por mantener filiales especializadas, ni siquiera por categorías, sino incluso por marcas -L’Oréal París, Garnier, Lascad en Francia-, hasta que decidió integrarlas allá por 2017.

Estos ejemplos nos demuestran que no existen modelos universales y que cada compañía define su estrategia en función de las necesidades que percibe, en cada momento, en sus consumidores y en sus mercados. No obstante, los movimientos recientes de Danone y Henkel confirman una cierta tendencia hacia la concentración de las organizaciones locales, con algunos rasgos comunes sobre los cuales vamos a reflexionar.

FORTALECER LAS MARCAS

Un punto de partida esencial en cualquier transformación es la necesidad de aumentar los recursos dedicados a marketing e innovación, ante el creciente protagonismo de las private label y de las cadenas de descuento. De ello deriva la mutualización del pool de inversiones dedicadas a cada marca estratégica -algo que necesariamente requiere un enfoque top down-, intentando compatibilizarlo con una mayor agilidad en la toma de decisiones a nivel local.

A nivel práctico, esta visión suele plasmarse en la existencia de unidades globales de gestión de las categorías, que son las últimas responsables de los presupuestos dedicados a construir notoriedad y repetición de compra, en un contexto de fragmentación de los medios de comunicación.

La evolución de las filiales hacia estructuras integradas puede aportar mayor eficacia en la gestión, al evitar conflictos de intereses entre jefaturas de marketing deseosas de “proteger” sus presupuestos a una escala reducida. De esta manera, una dirección de marca multiproducto podría encargarse de realizar el fine tuning dentro del país, asegurando la asignación de recursos a los segmentos del portfolio que tengan el mayor potencial, en un marco de colaboración con la unidad corporativa. También se encargaría de detectar, dentro de su territorio, los insights que alimenten el funnel de innovación.

Este equilibrio entre lo global y lo local cobra especial importancia en las compañías dedicadas a la alimentación, cuyas pautas de consumo mantienen rasgos relacionados con factores culturales. En cambio, en categorías más universales como la droguería y la belleza, es habitual que los equipos locales se centren en el marketing operativo y no tanto en el estratégico.

TENDENCIAS EN PRODUCCIÓN E I+D

La implantación de direcciones industriales o de supply chain a escala europea o, al menos, regional -refiriéndonos a la agrupación de varios países-, está relativamente extendida entre las multinacionales de consumer goods. Responde al deseo de mejorar la eficiencia en las operaciones, mediante la estandarización de procesos y la especialización de las unidades productivas. En consecuencia, el nivel de influencia de las direcciones de país ha ido menguando con el tiempo, traduciéndose en dotted lines de supervisión funcional, o en los casos más extremos, en meras labores de representación institucional. Esta tendencia ha ido introduciéndose de forma más pausada entre las compañías de alimentación que, como hemos dicho, tienen que lidiar con un mayor componente local en los gustos de sus clientes.

Independientemente del tipo de dependencia que tenga el área de operaciones, los nuevos modelos apuntan a una visión extendida de la cadena de suministro que abarque el ciclo de vida completo del producto, desde su diseño hasta el final de su vida útil. Cobran especial importancia los aspectos ligados a la sostenibilidad, que figuran en las agendas de todos los comités de dirección: reducción de plásticos, reciclaje y reutilización de envases y embalajes, evolución hacia la circularidad...

En este ámbito, también cabe destacar la emergencia de los nuevos centros de I+D, diseñados para operar a escala supranacional. Dichas entidades se apoyan en laboratorios de última generación, cuyos recursos les habilitan para investigar las tendencias de futuro y desarrollar prototipos para su posterior explotación industrial.

COMERCIALIZACIÓN, SIEMPRE LOCAL

El negocio de la distribución alimentaria es, en esencia, una cuestión local. Los principales retailers europeos apenas disponen de pequeñas estructuras para lanegociación de acuerdos internacionales, cuyo contenido se centra en la prestación de servicios que se negocian on top de las condiciones vigentes en cada país.

Por esta razón, la fuerza de ventas de un fabricante de gran consumo es un activo imposible de deslocalizar, ante la necesidad de mantener una relación directa con los compradores y con los puntos de venta de las cadenas.

Ahora bien, los movimientos recientes anunciados por Danone y Henkel introducen una novedad importante: la mutualización de los equipos comerciales entre las diferentes categorías. En el caso de la primera, la filial francesa ya ha anunciado oficialmente la creación de una fuerza de ventas única, organizada por cuentas y por áreas geográficas, que sustituirá a los grupos de lácteos y de aguas que operaban de forma independiente. Esto permitirá a key accounts y promotores tener una visión más holística de las oportunidades a nivel de cliente y punto de venta; además, lógicamente, del potencial de optimización de costes que siempre aflora una integración.

Dicho lo anterior, es importante mantener la especialización por canal para abordar mercados como la hostelería o el B2B, cuyas rutas al mercado difieren enormemente de la distribución moderna. Por ejemplo, Henkel ha decidido dejar fuera de su anunciada restructuración la división de adhesivos, al estar mayoritariamente enfocada al negocio industrial.

Para cerrar este punto, comentaremos que la actualidad es prolija en iniciativas similares. En los últimos meses, hemos visto cómo, por un lado, Osborne unificaba el go to market de bebidas con el de alimentos gourmet y embutidos; mientras que Pernod Ricard hacía lo mismo para espirituosos y vinos.

BACK OFFICE Y ECONOMÍAS DE ESCALA

Las grandes corporaciones de gran consumo históricamente se han caracterizado por buscar eficiencias de escala en las funciones de soporte. El objetivo es reinvertir los fondos que se liberan en innovación y comunicación, generando un “círculo virtuoso”.

Las funciones involucradas suelen ser las más intensivas en personal: cuentas a cobrar y a pagar, contabilidad, reporting financiero, administración general, tesorería, gestión de nóminas, desarrollo y mantenimiento de sistemas, incluso customer service, son algunas de las candidatas a la consolidación. Con frecuencia, los centros de servicios compartidos se deslocalizan en zonas que ofrecen unos costes laborales optimizados y aseguran a su vez una amplia disponibilidad de capital humano.

Los proyectos de restructuración más recientes afloran nuevas oportunidades para mejorar la productividad, que tienen como principal driver la simplificación de las posiciones de supervisión y control, más allá de la centralización de los procesos transaccionales. Por ejemplo, según se ha publicado, el programa Local First va a aportar a Danone un ahorro de 700 millones de euros en la partida de gastos generales y de administración, es decir, una reducción del 20% en los costes de estructura del grupo.

OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

Uno de los objetivos habituales de los cambios organizativos es la erradicación de los funcionamientos en “silos”. A buen seguro, se trata de una de las motivaciones de las compañías que hemos mencionado al inicio de este artículo. Las empresas que lo consiguen tienen una mayor capacidad para reasignar los recursos de forma dinámica, creando un entorno favorable para desarrollar las iniciativas de crecimiento más atractivas.

Este principio aplica para las marcas “insurgentes”, aquellas que aportan un toque de originalidad y frescura al lineal por su alineamiento con los estilos de vida actuales. Ecológicas, saludables, vegetarianas, artesanales... Habitualmente nacidas en el seno de start ups, atraen el interés de las grandes corporaciones por su gran dinamismo: en el periodo 2014-2018, a pesar de representar tan solo el 2% del volumen global de gran consumo, aportaron el 30% del crecimiento (fuente: Bain & Co). Esta tendencia no ha hecho sino recrudecerse en los últimos años.

Una vez que este tipo de negocios se integran en compañías “tradicionales”, es recomendable que dispongan de un margen de maniobra frente a los procesos estandarizados que rigen el mainstream. La asignación de presupuestos es, en este sentido, una prueba de fuego. Volviendo al ejemplo de Danone, uno de los outputs de la nueva estructura en Francia es la concesión de una cierta autonomía a la línea de plant based.

De la misma manera, la creciente porción de los ingresos que “escapan” de los canales habituales -nuevas fórmulas de descuento, category killers de frescos y congelados... y por supuesto, comercio electrónico- requiere el desarrollo de capacidades específicas, difíciles de acoger en el seno de organizaciones excesivamente fragmentadas. Por ejemplo, en un caso teórico, tendría sentido especializar recursos para gestionar la relación con una cuenta tan relevante como Amazon; este departamento estaría a su vez conectado con una célula europea, centrada en la negociación de la plantilla global y en la fertilización de buenas prácticas.

Las empresas más flexibles son también las mejor preparadas para desinvertir en productos o marcas que no forman parte de su core business. En definitiva, los cambios deben ser facilitadores para que las compañías gestionen de una manera más ágil su portfolio de negocios.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Los programas de transformación acometidos recientemente por las multinacionales persiguen mejoras importantes en el funcionamiento interno: fomentar las sinergias entre los equipos, asegurar la adhesión de los directivos alrededor de un proyecto compartido... Se trata de trabajar en red, sin cortafuegos departamentales, sobre problemáticas transversales: la digitalización del consumidor, la importancia de la salud y del bienestar, las etiquetas limpias, los objetivos de desarrollo sostenible...

En el reverso de la medalla está la pérdida de talento, derivada de la simplificación “mecánica” que se produce en los niveles ejecutivos: una dirección general donde antes existían tres, y así sucesivamente. Esta merma se puede intentar contrarrestar con la apertura de posiciones en otras geografías, o en funciones corporativas; pero la fuga de capacidades es prácticamente ineludible. Afortunadamente, muchas compañías españolas que están afrontando procesos de internacionalización lo están aprovechando para incorporar ejecutivos de primer nivel en puestos de liderazgo.

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