¿Podrán sobreponerse las tiendas de conveniencia a la Covid-19?

Si hiciéramos un sondeo entre los lectores para definir la taxonomía del mercado de tiendas de conveniencia, probablemente obtendríamos múltiples respuestas. Por ello, nos parece oportuno empezar este artículo desde el punto de vista del consumidor, describiendo las motivaciones que atienden prioritariamente este tipo de establecimientos:

• Ahorro de tiempo y esfuerzo: falta de disponibilidad, percepción del shopping como una tarea engorrosa, escasa predisposición a tomar decisiones ante implantaciones o surtidos excesivamente complejos.
• Compra por impulso: búsqueda de soluciones para cubrir ocasiones no planificadas, así como para satisfacer antojos o caprichos inmediatos.

Estas tendencias traen consigo necesidades específicas en la conceptualización y gestión de los puntos de venta, como:

• Expansión: localización en el centro de las ciudades y en lugares de flujo, amplios horarios de apertura.
• Surtido: exposición de productos listos para llevar (horno microondas para calentar la comida, neveras para consumo inmediato de bebida…), microsegmentación alineada con el entorno local (p.ej. distinguiendo entre una zona de oficinas y la cercanía de un colegio).
• Precio: menor sensibilidad del cliente, por el tipo de motivación que le mueve.
• Logística: gestión de la mercancía a nivel de caja unitaria.
• Servicios: consumo en el propio local, entrega a domicilio...

La gran distribución está intentando liderar esta tendencia, con una alta actividad en la creación de nuevos formatos por parte de los operadores: Carrefour Express, Dia & Go, Mi Alcampo, Eroski/Caprabo Rapid, Supercor Express, Mas & Go…

No obstante, la riqueza del mapa comercial español propicia el desarrollo -o la reinvención- de otros conceptos, que también revindican algunas de las características diferenciales de la conveniencia. Esto desemboca en un tejido muy diversificado, en el que conviven diferentes fórmulas, que ordenamos a continuación desde las más modernas y centralizadas, hasta las más tradicionales: gasolineras, estancos, heladerías, establecimientos regentados por extranjeros (con predominio de empresarios chinos y paquistaníes), autoservicios, quioscos de chuches, panaderías y pastelerías, ultramarinos.

Como vemos, se trata de un conjunto de puntos de venta muy heterogéneos -aunque puedan cubrir necesidades similares-, de manera que suelen pasar por debajo del “radar” de los institutos de medición, obligando a los fabricantes a desarrollar sus propias investigaciones para analizarlos y segmentarlos. Hablamos sin embargo de un conglomerado cercano a 100.000 tiendas, cuya contribución es decisiva para los ingresos de importantes categorías, entre las que destacan la confitería, los snacks, la bollería, los helados, y las bebidas refrescantes o energéticas, con participaciones que pueden oscilar entre el 30% y el 60%. Los proveedores de agua, galletas, cerveza, espirituosos o lácteos también le están prestando una atención creciente.

La crisis sanitaria ha tenido un impacto muy relevante en el mercado de conveniencia. Por citar uno de los segmentos más significativos, el tráfico a las gasolineras ha disminuido drásticamente por las restricciones de movilidad, aunque algunos de sus supermercados, enclavados en entornos urbanos, han sabido reinventarse para atraer compradores que les han utilizado para llenar su despensa, “desviándoles” de su vocación original.

Si nos centramos en los canales más tradicionales, numerosos comercios decidieron bajar la persiana durante el estado de alarma -a pesar de tener la posibilidad legal de seguir operando, por vender productos de primera necesidad-, viendo que la disminución de tráfico no les compensaba para cubrir sus costes fijos. Por otra parte, muchos comerciantes asiáticos -que disfrutan de una posición de liderazgo en Madrid- optaron por un confinamiento voluntario como medida de precaución.

La desescalada tampoco ha traído excesivas alegrías a estos negocios, muy perjudicados por algunas tendencias que ha aportado la crisis y que no se terminan de difuminar: mayor consumo de alimentos en los domicilios, visitas más espaciadas a las tiendas, compras más planificadas y reflexivas, limitación de aforos (¡de uno en uno! en algunos casos) ... Por ello, algunos pequeños establecimientos no han vuelto a abrir.

El impacto ha sido severo en las cuentas de resultados de los industriales que trabajan con este tipo de clientes, con caídas de -70/80% en marzo y abril, que se han ido suavizando a lo largo de los meses, pero sin recuperar los registros de años anteriores. Los meses de verano no han mejorado la situación, entre la confirmación de la desastrosa campaña turística y la supresión de las fiestas patronales en pueblos y barrios.

En definitiva, por sus peculiares características, el mercado de impulso es uno de aquellos cuyos parámetros están más condicionados a un estilo de vida propio de la “antigua normalidad” (movilidad, antojo, consumo on the go…), cuya fecha de vuelta es incierta. Por ello, parece abocado a un proceso de racionalización, en el que sobrevivirán los establecimientos que estén mejor gestionados, que ofrezcan una buena calidad en el surtido y en el servicio, y que apliquen estrictos estándares de limpieza e higiene.

Otro reto pendiente es la profesionalización del canal intermediario que atiende al punto de venta tradicional, que está dominado por distribuidores que controlan el route to market en un ámbito geográfico limitado, y cuyo modelo de gestión se caracteriza por ser poco sofisticado. Su política comercial con los proveedores se suele desarrollar de dos maneras: algunos optan por trabajar con múltiples marcas en un modo puramente mayorista, mientras que otros prefieren conceder contratos de exclusividad en categorías clave de su portafolio. En cualquiera de los casos, incluso en aquellos en los que el vínculo es más estrecho, la relación entre cliente y proveedor es muy transaccional, con una visibilidad limitada para trabajar de forma conjunta las palancas que permitan dinamizar el sell-out.

Ante esta constatación, algunos industriales están empezando a recurrir al outsourcing de equipos comerciales especializados para tener un mayor domino del punto de venta y, por ende, un mayor control de sus inversiones. Se trata de una solución muy interesante, pero presenta algunos riesgos que es necesario tener en cuenta: mayor coste de llegada, así como posibles limitaciones de escala en cuanto a zonas o tipologías de establecimientos.

Por todo lo anterior, el momento parece propicio para que fabricantes y distribuidores de impulso avancen conjuntamente hacia una mayor integración en la información y en los planes comerciales, que les permitan segmentar los puntos de venta más resilientes a la depresión económica, gestionar los stocks de seguridad para alinearlos con la demanda, ajustar los surtidos a las necesidades de cada entorno, o desarrollar acciones promocionales que realmente impacten en la percepción del consumidor.

De esta manera, las tiendas de conveniencia podrán “hacer de la necesidad virtud” y prepararse para volver a depararnos gratos recuerdos cuando la huella de la crisis vaya remitiendo.

Jean-Marie Benaroya

Consultor independiente, experto en gran consumo y distribución