Los canales alternativos: mirar “fuera de la caja”

LA DISTRIBUCIÓN MODERNA, FRENTE AL AUGE DE LA MDD

Imaginemos que fuéramos un empresario, procedente de otro sector, que decidiera invertir en la creación de una empresa de fabricación de productos de gran consumo, con ámbito nacional. Uno de los análisis que deberíamos acometer para valorar la viabilidad del negocio sería la definición de los canales de comercialización.

Seguramente, uno de los mercados imprescindibles que resultarían de nuestro estudio sería el de la distribución moderna: autoservicios, supermercados e hipermercados conforman una planta de más de 24.000 establecimientos, con una facturación superior a los 97.000 M€ anuales (fuente: Alimarket). Si tomáramos la decisión de abordar esta oportunidad, tendríamos que hacernos la siguiente pregunta: ¿apostamos por desarrollar un negocio marquista o preferimos fabricar para las enseñas de nuestros clientes?

La marca de distribución atesoraba, al cierre de 2023, una cuota del 48,5% en valor, más de nueve puntos por encima de la media europea, que asciende al 39,2% (fuente: Circana). Si lo traspasamos a volumen, son seis de cada diez productos, entre los que el consumidor coge de los lineales aquellos que llevan un distintivo exclusivo de la cadena.

La crisis inflacionaria por la que hemos pasado entre 2022 y 2023, y de la que solamente estamos saliendo en este segundo semestre de 2024, ha potenciado las estrategias de defensa del consumidor para proteger su poder adquisitivo, y ha ejercido de revulsivo en el desarrollo del private label. Por otra parte, alrededor de dos terceras partes de este fenómeno se explican por sí solas con la pujanza de las cadenas de “surtido corto”, aquellas que no consideran a las marcas como factores relevantes dentro de su propuesta comercial.

Pero no estamos ante un hecho puntual o localizado. Si analizamos la serie histórica de los últimos treinta años, constatamos que, en ninguno de ellos, las MDD han dejado de acumular market share. Lo hacen de forma moderada en periodos de bonanza económica, y de manera acelerada en las épocas de crisis, como la gran depresión 2008-2013, en la que ganaron una decena de puntos de una tacada.

Nos encontramos, por lo tanto, ante la primera gran decisión que tendríamos que tomar a la hora de crear nuestro negocio. ¿Merece la pena invertir en la construcción de una marca, con los gastos que implica a nivel de publicidad, promoción y apoyo comercial, a pesar de que vaya a competir en un mercado cuya participación es menguante? ¿O es mejor enfocarse en la parte del “pastel” que más está creciendo, a riesgo de depender de las decisiones de terceros sobre la asignación de sus “subcontratistas” industriales? Por no hablar de explorar otros caminos, como el de las marcas “tácticas”, que se suelen posicionar en los rangos inferiores de precio, pero cuyo poder de diferenciación es muy frágil.

Algunos movimientos empresariales están empezando a cuestionar el paradigma que imperaba en el sector, en el que la fabricación para terceros había pasado a ser cuestión de especialistas enfocados en la excelencia industrial y la contención de costes. Estamos viendo cómo algunos brand leaders vuelven a considerar la fabricación para terceros como un medio para optimizar la eficiencia productiva, ante la caída de volúmenes que ha ocasionado la crisis inflacionaria. Por citar solamente un ejemplo, la entrada de los snacks de Pepsico en este negocio, a raíz de la fabricación de la marca Munchos para Mercadona, fue ampliamente comentada por la prensa sectorial a primeros de año.

En definitiva, el debate al que se enfrentan las empresas marquistas sobre la reducción progresiva de su “espacio natural” está plenamente vigente, especialmente en el seno de las multinacionales, que tienen que arbitrar la asignación de inversiones entre diferentes países. En estas circunstancias, se impone como una evidencia el acercamiento al mundo del foodservice.

FOODSERVICE, UNA OPORTUNIDAD APETECIBLE

El foodservice es, en primer lugar, un mercado de volumen: su facturación ascendió a 41.100 M€ en 2023, repartidos entre los 17.900 M€ de las fórmulas full service o servicio a mesa, 16.200 M€ de la restauración rápida o informal (quick service) y 6.900 M€ de los canales periféricos (hoteles, colectividades, vending…, incluso los propios supermercados, que por cierto atesoran la tasa de crecimiento más elevada). De esta manera, el consumo fuera del hogar, tras haber tocado fondo en 2020, representa nada menos que el 35,4 % del valor total de alimentación y bebidas (fuente: Circana).

Las perspectivas a corto plazo del sector son moderadamente optimistas. Tras la brutal caída que ocasionó la pandemia, la recuperación ha sido muy vigorosa entre 2021 y 2023, empujada por las ganas que tenían los clientes de reencontrarse en sociedad y de disfrutar de la vida. 2024 también apunta a un cierre positivo, en el rango de +2/3%; un dato muy condicionado por la inflación, que no está decayendo tanto como en retail, así como por el turismo internacional, que se saldará con un récord absoluto de 91 millones de visitantes (fuente: INE).

El consumo fuera del hogar, tras haber tocado fondo en 2020, representa nada menos que el 35,4% del valor total de alimentación y bebidas

La representación de las categorías de bebidas está sobredimensionada frente a la cuota que ostentan en la distribución alimentaria, debido a la diferente tipología de los momentos de consumo. Las empresas de cervezas, refrescos y espirituosos son expertas en la gestión del canal, en el que han construido redes de distribución muy potentes.

No obstante, cada vez son más los fabricantes de alimentos que apuestan por la hostelería. Por citar un caso, Calidad Pascual ha publicado recientemente que su distribuidora representa el 42% de su facturación, y está invirtiendo en la adquisición de tostadores de café que le permiten incrementar la penetración y la frecuencia de visitas a estos establecimientos.

Volviendo a nuestro “proyecto de emprendimiento” en el mundo de gran consumo, si decidiéramos atacar este mercado, tendríamos que tomar una decisión acerca de la tipología de clientes: ¿organizados o independientes?

Veamos los datos: partiendo de una base muy baja, las cadenas han conseguido duplicar su cuota entre 2009 y 2023, pasando del 14,2% al 29,4%, aunque seguramente esta cifra esté algo sobreponderada (fuente: Circana). Un análisis más pormenorizado nos indica que el último gran “salto” de la restauración moderna se dio en el año 2020, con una ganancia de cuota del 24,6% al 29,1%, condicionada por las limitaciones a la presencialidad. Desde entonces, los establecimientos individuales están mostrando una resistencia envidiable, en consonancia con la atomización que sigue siendo un rasgo característico de la hostelería española: en total, disfrutamos de una numérica de 263.000 puntos de venta entre bares, restaurantes y cafeterías (fuente: INE).

Frente a los mayores volúmenes por cliente que aportan las estructuras centralizadas, así como las inversiones de marketing que son capaces de movilizar, deberíamos considerar la menor rentabilidad que deriva de negociaciones cuya dureza se asemeja a las de la gran distribución. En el otro lado de la balanza, para abordar de alguna manera la inmensa numérica del canal independiente, tendríamos que construir una red de partners de distribución a gran escala geográfica, con todo el trabajo de largo plazo que esto significa.

Llegados hasta aquí, ya tenemos los tres macrosegmentos que podríamos atender si fuéramos a crear “desde cero” nuestra empresa: marca de distribuidor y marca de fabricante, respectivamente, en distribución moderna, así como foodservice. Entre los tres se reparten, aproximadamente a partes iguales, el consumo de alimentos y bebidas de un ciudadano español medio.

No obstante, nuestro análisis se antojaría incompleto si no incorporase otros segmentos, cuyo volumen es algo menor, pero cuya relevancia es indiscutible.

EL CANAL DE IMPULSO, ESE GRAN DESCONOCIDO

El mercado de impulso conforma un entramado muy diverso, en el que conviven diferentes fórmulas, que ordenamos a continuación desde las más organizadas hasta las más tradicionales: gasolineras, estancos, heladerías, establecimientos regentados por extranjeros (con predominio de empresarios chinos y paquistaníes), autoservicios, puestos de prensa, panaderías y pastelerías, quioscos de chuches, ultramarinos...

Como se puede apreciar, se trata de un conjunto de puntos de venta muy heterogéneos, aunque puedan cubrir necesidades similares, centradas alrededor de la conveniencia, del disfrute y del consumo inmediato. Suelen pasar por debajo del “radar” de los paneles de detallistas, por lo que los fabricantes tienen que desarrollar sus propios análisis para segmentarlos y cuantificarlos.

El mercado de impulso conforma un entramado muy diverso, con puntos de venta heterogéneos centrados alrededor de la conveniencia y del disfrute inmediato

Hablamos, sin embargo, de un conglomerado cercano a 100.000 tiendas, cuya contribución es decisiva para los ingresos de importantes categorías, entre las que destacan la confitería, los snacks, la bollería, los helados y las bebidas refrescantes o energéticas, con participaciones que pueden oscilar entre el 30% y el 60%. Los proveedores de agua, galletas, cerveza, espirituosos o lácteos también le están prestando una atención creciente.

La presencia de este canal es decisiva en entornos como las grandes ciudades: según datos de un operador líder, el 70% de los establecimientos madrileños de alimentación tradicional han pasado a estar regentados por ciudadanos asiáticos, que tienen preferencias muy marcadas en cuanto al suministro.

Un reto pendiente es la profesionalización del route to market, que está dominado por distribuidores que controlan un ámbito geográfico limitado, y cuyo modelo de gestión se caracteriza por ser poco sofisticado. Su política comercial se suele desarrollar de dos maneras: algunos optan por trabajar con múltiples fabricantes en un modo puramente mayorista, mientras que otros prefieren conceder contratos de exclusividad a determinados proveedores en categorías clave de su portafolio.

Finalmente, se trata de un canal muy marquista, por lo que cada vez más fabricantes le están prestando atención. Así lo expresaba, por ejemplo, la directora general de Kellanova (compañía propietaria de la marca Pringles) en el III Encuentro de CEO’s que recientemente organizaba FRS (Food Retail & Service).

DESCUENTO EN NON FOOD: LOS NUEVOS “CONQUISTADORES”

Supongamos ahora que nuestro proyecto emprendedor se centrara en las categorías de droguería, higiene y belleza. Nuevamente, deberíamos tener en cuenta una serie de jugadores cuyas cifras no suelen aparecer en los paneles “al uso”: nos referimos a los grandes discounters especialistas en non food, procedentes en su mayoría del Norte de Europa, y que están desembarcando con fuerza en nuestro país.

Grandes discounters especialistas en non food, procedentes en su mayoría del Norte de Europa, están desembarcando con fuerza en nuestro país

Cadenas como Action, Pepco, Zeeman o Normal tienen un surtido construido en torno a una docena de categorías; por ejemplo, limpieza del hogar, cuidado personal, papelería, textil, decoración y menaje, juguetes, pequeño bricolaje, así como una reducida gama de alimentación. Amparadas por políticas comerciales muy agresivas, entre las que no falta la transferencia de mercancías entre países europeos, están consiguiendo atraer una porción creciente de consumo y cuestionar el estatus de los players “tradicionales”. Un caso paradigmático es Action, cuya facturación en Europa ha superado 6.200 M€ en el primer semestre 2024, y que ha anunciado un plan de expansión muy ambicioso en España.

MIRAR “FUERA DE LA CAJA”

Hemos empezado este artículo destacando la presencia cada vez mayor de la marca de la distribución en los lineales del retail español, y señalando al foodservice como la principal alternativa que tienen los fabricantes marquistas para compensar la pérdida de volumen en su mercado ‘core’. A continuación, hemos evocado otros canales cuya presencia mediática no es tan elevada, pero cuyo protagonismo es indiscutible: el impulso y el descuento no alimentario.

Siguiendo con esta búsqueda de la “ubicuidad”, y ciñéndonos al entorno de las tiendas físicas, podríamos habernos parado a describir otros segmentos, cuyo protagonismo es innegable en determinadas categorías:

• Farmacias y parafarmacias (higiene personal, confitería funcional, alimentos infantiles).

• Gimnasios (nutrición deportiva, proteínas, bebidas energéticas, platos preparados).

• Tiendas delicatessen (embutidos, quesos, vinos y cavas, licores, postres premium).

• Centros de herboristería y dietética (suplementos, vitaminas).

• Fruterías (snacking, bebidas), etc.

España es un país que cuenta con una diversidad comercial envidiable, con múltiples formatos que permiten cubrir todo tipo de ocasiones de consumo. Cualquier compañía, tanto si está iniciándose en el mercado como si disfruta de una tradición centenaria, haría bien en mirar “fuera de la caja” para explorar, de forma estructurada, las oportunidades que le ofrecen los canales alternativos a la gran distribución.

----------------

Este artículo está incluido en el Anuario Perspectivas 2025 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Nestlé, dunnhumby y HL Display, y con el apoyo de otras empresas anunciantes. Puedes descargar el anuario, en formato ebook interactivo, de forma directa y gratuita desde este enlace.