El E-Commerce, en la encrucijada

El comercio electrónico de alimentos y productos de gran consumo ha sido, sin lugar a duda, el canal más agraciado por las circunstancias tan peculiares que estamos viviendo desde el mes de marzo. Frente a los registros en torno al +20% que había marcado en años recientes, ha pasado a disfrutar crecimientos extraordinarios, acumulando un +83,9% en valor en el primer semestre de 2020 contra 2019, con varias semanas muy por encima de duplicar ingresos (1).

Es obvio que las limitaciones de movilidad propias del confinamiento, junto con el miedo al contagio que han sentido muchos consumidores reticentes a pisar los puntos de venta, han sido factores exógenos cuyo impacto ha sido fundamental. No obstante, algunos indicadores nos muestran que no estamos ante un fenómeno puntual, como lo es que el número de hogares recurrentes se ha cuadruplicado, pasando de 44.000 a 177.000 (2); o que de cada diez nuevos shoppers que ha ganado el online, uno tiene intención de convertirlo en su suministrador principal (3). Se trata de señales aún débiles, pero esperanzadoras, en la medida que la frecuencia es el gran “talón de Aquiles” de este negocio, mucho más que la penetración.

La “explosión” del E-Commerce ha sido uno de los acontecimientos que mayor visibilidad han acaparado entre los medios de comunicación, así como en numerosas consultoras deseosas de desarrollar un mercado muy atractivo para los servicios profesionales. Ante tanto entusiasmo, cabe poner un punto de pragmatismo tomando como referencia su peso en valor al cierre de 2019, que ascendía a un modesto 1,9% (2,4% sin incluir frescos) (2).

Los bruscos incrementos que hemos comentado anteriormente han llevado su cuota hasta el 3,6% a finales de abril, llegando puntualmente a superar el 4% (2). Se trata de una progresión, conseguida en apenas dos meses, superior a la acumulada en los últimos seis años; pero no nos debe hacer olvidar que, incluso en plena pandemia, un 96-97% de las compras se seguía realizando en la tienda física. Esta constatación es todo un mensaje de humildad para el comercio por internet.

Para explicar el reducido tamaño de las ventas realizadas a través de la web, encontramos la primera razón en la amplia numérica de establecimientos de proximidad que posee España. Nuestra red detallista, una de las más densas de Europa, permite a muchísimos clientes llenar su nevera o su despensa sin tener que usar un vehículo; además, aporta soluciones modernas de abastecimiento a los habitantes de las poblaciones rurales. De esta manera, se difumina en cierta medida la ventaja de accesibilidad que es, hoy en día, el principal atractivo del canal virtual.

También es preciso mencionar el alto aprecio que tiene el consumidor español hacia el producto fresco a granel, que representa nada menos que el 32% de la cesta de gran consumo (4). Ni siquiera la aplicación más sofisticada es capaz de replicar las sensaciones positivas que puede experimentar el shopper a la hora de examinar y seleccionar el género en el mostrador.

Si analizamos los factores relacionados con la oferta, debemos empezar reconociendo que el posicionamiento en la web de los principales retailers españoles ha mejorado mucho en los últimos años. El principal revulsivo fue la entrada de Amazon en las categorías de food, que se produjo en septiembre de 2015 y causó mucha expectación, aunque en realidad no tuvo el impacto esperado: los actores “tradicionales”, apalancándose en su imagen de marca, han sido capaces de retener una cuota de mercado superior al 80%.

A pesar de estos esfuerzos, acometidos sobre todo por grandes jugadores como Carrefour o El Corte Inglés, el sector todavía no ha dado un paso demasiado firme para desarrollar un negocio que sigue generando dudas: no solamente por su dimensión, sino, sobre todo, por su aportación negativa a la rentabilidad. Su cadena de valor, en la que una serie de tareas normalmente asumidas por el cliente (recoger los artículos, embolsarlos y llevarlos a casa) son transferidas al distribuidor, tiene sobrecostes elevados que quedan lejos de repercutirse en el precio.

También influye la alta proporción de gastos variables, difíciles de diluir, aunque se alcancen grandes volúmenes. Este hecho se agrava con la composición de los pedidos, que fácilmente pueden incluir treinta o cuarenta líneas. Finalmente, la estrecha estructura de márgenes comerciales propia de la alimentación (20-35%, a comparar con 40-60% en moda) es otra dificultad añadida.

Este pobre rendimiento económico ha condicionado mucho las inversiones: a pesar de muchas declaraciones bienintencionadas, todavía son numerosas las cadenas que simplemente han lanzado el proyecto como algo necesario para atender los requerimientos de una determinada franja de la población. Esta timidez ha desembocado en soluciones poco creativas, cuya propuesta de valor presenta pocas aristas frente al clásico brick & mortar. Por citar un ejemplo, todavía es frecuente ver surtidos cuya composición está limitada por la disponibilidad de stock en una única tienda asignada al reparto.

La falta de escalabilidad es la muestra más clara de que la distribución todavía está a medio camino a la hora de apostar por el E-Commerce. Esto se ha visibilizado en toda su crudeza durante la pandemia, durante la cual el sistema no ha sido capaz de absorber picos de demanda muy superiores a los habituales. Algunos operadores tuvieron que imponer listas de espera a sus clientes, y Mercadona incluso suspendió el servicio en las zonas donde el picking se realizaba en los puntos de venta.

Algunos retailers han desarrollado soluciones ingeniosas para solventar estas limitaciones durante el estado de alarma. Hemos visto como han completado el front end de sus aplicaciones con una solución tan antigua como el teléfono, o con Whatsapp, facilitando así la compra a colectivos poco familiarizados con la web. Por otra parte, las compañías de delivery para restaurantes han encontrado en los detallistas una fuente alternativa de ingresos, aportando capacidad adicional para las entregas a domicilio.

Pensando más a medio plazo, la automatización se antoja como la mejor solución para reconciliar la satisfacción del cliente con la rentabilidad financiera, aunque los volúmenes todavía sean escasos para justificar ciertos proyectos. La especialización de la infraestructura, especialmente en lo que se refiere la preparación de pedidos en dark stores o en almacenes dedicados, puede ser un buen punto de partida para incrementar la eficiencia, aunque tenga el inconveniente de una cierta pérdida de flexibilidad. Por otra parte, las alianzas con pure players empiezan a postularse como soluciones para incorporar innovaciones tecnológicas sin incurrir en excesivo CAPEX. Una conocida cadena, entre las líderes en cuanto a madurez online en España, ya está alcanzando el punto de equilibrio con estas iniciativas de reingeniería de las operaciones.

De todo lo anterior, podemos inferir que la Covid-19 ha actuado con un acelerador de tendencias, tal como ha ocurrido en otros muchos aspectos. La necesidad de atender a un consumidor cada vez más digitalizado, de prepararse para la madurez de la siguiente generación de compradores -algunos de los cuales apenas han pisado un supermercado- ya estaba en la agenda de muchos comités de dirección antes de la crisis. Es una realidad que no parece tener vuelta atrás. Pero la vivencia de estos primeros meses del año ha desnudado la necesidad que tienen muchos operadores de acelerar en la modernización de sus procesos y sistemas, resolviendo así su particular “encrucijada”.

Jean-Marie Benaroya

Consultor independiente, experto en gran consumo y distribución

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Fuentes: (1) IRI / (2) Kantar / (3) AECOC Shopper View / (4) Nielsen