El hipermercado y su necesaria reinvención

El primer hipermercado español abrió en 1973, en El Prat de Llobregat, con la enseña Pryca. Su llegada generó una expectación enorme entre los ciudadanos, atraídos por un concepto que aunaba el surtido “todo bajo el mismo techo” con precios imbatibles. Había días en los que se tenía que cerrar el parking, al rebasarse el aforo máximo.

Los siguientes años estuvieron marcados por el crecimiento. Sosegado al inicio, empezó a coger gran velocidad de la mano de una nómina más amplia de operadores: Continente (que se fusionó con Pryca en 1999 en el seno del grupo Carrefour, dando lugar a la enseña conocida por todos), Alcampo, Hipercor, Eroski… Su época de máximo esplendor tuvo lugar entre 1991 y 1997, cuando se abrían, de media, más de 20 superficies anuales.

El cambio de siglo marcó un punto de inflexión, cuando a la desventaja intrínseca del alejamiento a los núcleos urbanos, se sumó la pérdida de ciertas palancas competitivas:

• La agrupación de los detallistas de supermercados en centrales de compras empezó a borrar los diferenciales de PVP en las marcas nacionales, y la aparición de las cadenas de descuento terminó de difuminar este atributo en la mente de los consumidores.
• El otro reto fue la aparición de los retailers especializados (también denominados category killers), que se pusieron a abrir establecimientos de juguetes, electrodomésticos o bricolaje en los mismos parques comerciales, ofreciendo una profundidad de catálogo y un nivel de servicio sin parangón.

A partir de entonces, los datos nos muestran una trayectoria de claro declive: su peso en las ventas de retail ha bajado del 29,9% que disfrutaba en 1999 al 13,3% de 2019 [1]. Los dos operadores históricos, propietarios de dos terceras partes del metraje, han cambiado el foco para priorizar el desarrollo de su parque de proximidad: la mejor muestra es la reciente adquisición del negocio detallista de Supersol, en la que han pujado tanto Carrefour como Alcampo, y que finalmente ha caído en manos de la primera.

No obstante, sería excesivamente simplista resaltar solamente los aspectos negativos. A pesar de haber sobrepasado el pico de la curva de madurez, el hipermercado sigue siendo una “máquina de vender”, cuyo espacio ofrece grandes oportunidades para presentar nuevos productos, tematizar acciones comerciales o exponer promociones espectaculares. Por ello -y a pesar de que los agoreros llevan predicando su desaparición desde hace lustros-, nunca ha dejado de ser un concepto relevante en el panorama nacional, y está consiguiendo frenar su caída de participación. Algunas compañías familiares como Bon Preu-Esclat y Family Cash están apostando por él, cada una con sus propias señales distintivas: regionalidad y precio, respectivamente.

La crisis del Covid-19 no ha sido demasiado favorable para este formato, con una pérdida de 1,1 puntos de cuota de mercado en los cinco primeros meses del año. Incluso cedió algunas décimas (-0,5 pts) en los días previos al estado de alarma, a pesar de que se vieron grandes aglomeraciones de clientes llenando sus carritos para abastecer sus despensas. Las siguientes variaciones fueron de -2,4 pts durante el confinamiento (muy perjudicado por las limitaciones de movilidad), y -1,2 pts en la desescalada. Puntualicemos que estamos hablando de datos relativos: la tónica general del sector de gran consumo ha sido tan buena que todas las semanas han aportado crecimientos contra el ejercicio previo.

En palabras exclusivas para Foodretail & Shoppers, Rami Baitiéh -ex CEO de Carrefour España, ahora a cargo de Francia- mostraba recientemente su confianza en la capacidad del hipermercado para afrontar la “nueva normalidad”, argumentando que se trata del concepto mejor dotado para asegurar las normas de distanciamiento social, debido a su amplitud física.

No obstante, esta ventaja competitiva no le va a eximir de la obligación de seguir reinventándose, profundizando en la senda de transformación que ya había iniciado.

El primer reto tendrá que ver con la “realimentarización”. Estamos ante una fórmula de alto potencial para abarcar innovaciones en sus estanterías, así como para introducir nuevas tendencias como productos biológicos, gourmet, vegetales… También es conocido su facilidad para “teatralizar” los productos frescos, con presentaciones llenas de colorido y sensaciones. Los volúmenes que gestiona le permiten desarrollar circuitos cortos de aprovisionamiento, en línea directa con productores locales. A pesar de ello, su participación en el mercado de perecederos es del 12,5% [2], algo inferior a la global.

Esta estrategia de “reconquista” tiene su contrapartida en la no alimentación (textil, electro, juguetes, cultura…) en la cual el dominio de los especialistas, tanto en surtido como en servicio, se antoja imposible de superar. Solventarlo requiere realizar arbitrajes, que puedan desembocar en reducir -o directamente eliminar- determinadas secciones. Una alternativa consiste en ceder la gestión a especialistas, mediante shop in shop: véase los acuerdos de Carrefour con Darty o de Auchan con Boulanger. Estas colaboraciones todavía se centran en Francia y están en fase de subida en régimen, pero es verosímil que pronto veamos casos similares en España. Sus implicaciones son muy relevantes: el reparto del valor añadido con terceros y, sobre todo, la renuncia a asumir un rol de “creador de oferta”, a cambio de recuperar buenas tasas de transformación.

La imagen de precio del híper

Otro asunto candente será la recuperación de la agresividad comercial, algo que va a ser necesario en el contexto macroeconómico en el que estamos inmersos, con numerosas familias que van a tener dificultades para exprimir el presupuesto del hogar. Mejorar la imagen de precio del hipermercado pasará por desarrollar a mayor velocidad las gamas de producto propio, con recorrido para la segmentación de targets gracias a la extensión de los lineales. Otra palanca va a ser el reforzamiento de las acciones promocionales, con mayor amplitud e intensidad, junto con exposiciones impactantes. En este apartado, muchos fabricantes ya estaban sintiendo la “presión” antes de que llegara la Covid-19.

El siguiente desafío es el desarrollo de los servicios, entre los que destaca, por encima de todos, la “hibridación” hacia la restauración. Los operadores han empezado a sacar partido de su metraje para implantar espacios de “listo para llevar” y de consumo en sala, aunque esta dinámica ha sido cortada a raíz del estado de alarma y del cierre de estas secciones. Una vez inmersos en la reapertura, con estrictos protocolos de sanidad e higiene, el contexto puede ser favorable para poner en valor atributos como la accesibilidad, la funcionalidad y la sencillez, frente a las enseñas de restauración que conviven en las mismas galerías comerciales.

Para terminar este somero repaso, las grandes superficies van a seguir desarrollando su potencial para convertirse en hubs digitales, con capacidades para preparar y expedir pedidos, implantar mostradores de recogida, o incrementar el parque de drive-ins en los parkings. En este caso, la presencia de una gama de no alimentación puede convertirse en una ventaja, al tratarse de categorías en las que la penetración del E-Commerce es muy superior al food.

En definitiva, el hipermercado es una fórmula que mantiene el aprecio del consumidor español y tiene todavía una penetración relevante, aunque lejos del protagonismo que llegó a tener hace veinte años. Su estructura arquitectónica le ofrece una ventana de oportunidad para facilitar la necesaria distancia social. Pero, sobre todo, las tendencias que trae consigo la Covid-19 aceleran la necesidad que tiene de seguir en permanente evolución, mediante iniciativas que le permitan mejorar la satisfacción del cliente en aspectos como la accesibilidad en precio, el equilibrio del surtido, el desarrollo de servicios, o la omnicanalidad.

Jean-Marie Benaroya

Consultor independiente, experto en gran consumo y distribución

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[1] Fuente: Nielsen

[2] Fuente: IRI