Clave: el posicionamiento estratégico de los puntos de venta

Acabamos de volver de las vacaciones y cuesta coger el ritmo de trabajo. Lo primero que hacemos, es resolver los asuntos pendientes que se acumularon y casi sin quererlo empiezan a llegarnos las primeras “ondas” sobre los presupuestos del ejercicio siguiente. Empieza la etapa de meditación y de análisis del posicionamiento estratégico de la compañía y de los resultados cosechados a la fecha. Lo normal, no hay que alarmarse, es que haya un diferencial importante respecto de los presupuestos iniciales y que durante el año haya que haber ido tomando decisiones para aproximarse lo más posible a aquellos objetivos. En estos ajustes intermedios del año, lo que no era conveniente era un giro estratégico en las formas de explotación del negocio, pero ahora sí puede ser planteable.

Warren Buffett, maestro de inversores, nos hablaría en estos momentos del Imperativo Institucional que es el que le hace al ejecutivo tomar decisiones erróneas y todo porque estaban plasmadas en un plan estratégico. Los planes estratégicos ejercen de mordaza y taponan el potencial de rentabilidad que lleva una compañía en su interior. Sólo los ejecutivos que ejercen su oficio como si fuesen propietarios, los que proponen una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad de la empresa, los que trabajan en los costes de proceso, los que acometen inversiones unívocas y no los que van a cubrir el plan anual de aperturas (normalmente consumen caja en proyectos de dudosa rentabilidad) y siempre con la vista puesta en conquistar el corazón de los clientes, son los que merecen estar en su equipo de trabajo. Difícil de reconocer este perfil y difícil de conseguir en nuestro mundo de la distribución alimentaria ¿verdad?

Muchas de nuestras empresas del sector se desarrollaron a la luz de una marca, rótulo o enseña con la que en sus inicios el cliente se identificó, pero que ha ido perdiendo fuerza con el paso del tiempo. La competencia y sus nuevas propuestas para esos clientes que creíamos que nos pertenecían, y nuestra inactividad respecto a las demandas que éstos nos plantearon son los que nos han llevado a la situación actual. Si tus puntos de venta pierden ventas a superficie comparable es porque los clientes te ven alejado de su demanda, por distancia física o por surtido, precio y servicio. Difícil es no perder mercado cuando otro operador se instala en tu zona de influencia, pero grave es perderlo por tu falta de acercamiento en surtido y servicios al “no escuchar” sus necesidades.

Las enseñas con las que iniciamos nuestros negocios, normalmente obedecían a un formato de tienda y a unos servicios que eran los que demandaban nuestros compradores. Con el tiempo las necesidades (la demanda) cambiaron, las motivaciones de nuestros compradores para visitar nuestros establecimientos cambiaron, y hoy deberíamos tenerlos segmentados en función de los motivos del viaje, tenemos compradores de carga, de reposición y de conveniencia. Sin embargo, muchos de nosotros continuamos con la misma enseña, pero además con surtidos, servicios y precios distintos en cada establecimiento, lo que lleva a la confusión a nuestros compradores. A partir de aquí, perdimos nuestra identidad y nuestro posicionamiento en el mercado.

Todo esto viene con motivo de expresaros mi opinión, si quieres tener en una empresa exitosa. Ten siempre mentalidad de propietario, invierte cuando tengas oportunidades únicas y no crecer por crecer, trabaja continuamente en los costes de proceso que te distancian de tus competidores (tienes que tener MOAT) y segmenta tus puntos de venta con enseñas distintas en función del papel que asumen frente a la demanda.

Es un grave error mantener puntos de venta con la misma enseña para establecimientos con superficies de 100 m2 o de 1.000 m2 con parking. Los de 100 m2 lo pagarán con unos bajos márgenes por tener que utilizar folletos y precios más propios de tiendas de gran formato, y las de 1.000 m2 con parking se verán penalizadas por no poder transmitir su verdadera función en el mercado y ofertar la cesta básica con una baja agresividad. La de 100 m2 tiene una función: proximidad y necesidades muy básicas. La de 1.000 m2 tiene una función más amplia y superior radio de influencia: es de proximidad, de carga y cubre la mayoría de las necesidades corrientes de un hogar.

Espero haberte ayudado a reflexionar en algunos aspectos sobre el posicionamiento estratégico de tu compañía.