Concentración, asignatura pendiente en la distribución alimentaria

No es la primera vez que voy a hablar sobre concentración en el sector, pero tengo que insistir en ello (aquí). Cada año el mercado se encarga de ir “sacando” fuera del mismo a las empresas menos competitivas y básicamente porque van perdiendo el favor de sus clientes con el tiempo, al no adaptar sus propuestas comerciales a las demandas de éstos.

Algunos distribuidores están “ciegos” y dicen que el problema es de la deuda financiera, del acortamiento de plazos de pago, de la bajada de consumo, etc… y todo para no reconocer su falta de adaptación a los cambios. Si tienes un problema financiero es porque calculaste mal tus expectativas de retorno de la inversión al endeudarte, y si no que se lo pregunten a Eroski cuando decidió adquirir por 1.630 millones de euros a Caprabo en 2007.

La bajada del consumo, tampoco es tan grave, ya que en 2006 el gasto familiar de productos que se podían adquirir en un supermercado medio era de 86.709 millones de euros (1.887 euros por habitante) mientras en 2011 fue de 88.299 millones de euros (1.923 euros por habitante), pero aquí tendríamos que tener en cuenta el cambio de voracidad fiscal de nuestra Administración con las modificaciones de tipos de IVA (aquí). Pienso que hay más gravedad - que en la bajada del consumo - en la propiciada por el crecimiento de la superficie comercial organizada que crece a mayor velocidad que la destrucción de superficie comercial tradicional. Este aumento de oferta comercial organizada sí explicaría mejor las quejas de los operadores, la escasez de clientes y el que someten a revisión continua lo que compran (gastan).

Si te fijas en los niveles de concentración del sector parecerá que es muy alto, ya que los 10 primeros operadores del ranking nacional acaparan el 73% del negocio, pero en ventas más del 32% de la cifra de negocio corresponde al más eficiente y al que goza del mayor favor del cliente, Mercadona. Pero ¿cuántos operadores medianos y pequeños quedan en el 27% restante y no toman decisión de unirse para mejorar costes? Los costes de funcionamiento del mejor operador de supermercados en España los tiene Mercadona, sólo necesita el 22,5% de sus ventas para obtener beneficio (aquí). El resto de operadores oscilan entre el 28% y el 30% de su volumen de ventas, y mucha culpa de ello está - y no lo quieren reconocer - en su falta de adaptación a las demandas de los clientes, pues cuando sus ventas por m2 de superficie de sala de ventas son de 3.500 euros ó de 5.000 euros y Mercadona vende más de 9.500 euros, tienes un verdadero problema de supervivencia a largo plazo (aquí).

Unir grandes operadores con presencia nacional es difícil, pues los más relevantes dependen de grandes grupos extranjeros. Unir empresas de 50 millones, 100 millones ó 500 millones complementarias en sus áreas de negocio es más fácil y desde el primer momento las sinergias de volumen aparecen, se mejoran costes de central y los ingresos de las plantillas comerciales. Eso sí, hay que destinar una partida puntual a reestructurar plantillas de servicios centrales y activos duplicados, pero el resto de sinergias son de carácter recurrente.

Hace algún tiempo me plantearon qué ratios podrían ser relevantes para una ecuación de intercambio accionarial. Les dí mi receta para calcular el valor de las compañías implicadas, y todo de acuerdo a los resultados medios que obtenían las mejores compañías cotizadas (x):

- EV / Ebitda : < 7 x

- EV / Ebit: < 10,3 x

- EV / Ventas: < 0,45 x

- PER: < 15 x

Explico brevemente para los no financieros el significado de los conceptos incluidos en estas ratios:

* EV . Es el valor de empresa, es el valor de los fondos propios en el mercado más la deuda financiera neta.

* Ebitda. Es el resultado antes de intereses financieros, impuestos, depreciación y amortización.

* Ebit . Es el resultado antes de intereses y financieros.

* PER . Mide la relación entre el precio de una acción y su beneficio.

Pero con esto sólo estaríamos haciendo una primera aproximación, pues habría que analizar cómo se obtuvieron los resultados en cada empresa y qué consistencia tendrían a largo plazo. A fin de cuentas, de lo que se trataba era de tener una vara de medir y de tratar por igual a los futuros socios.