Crecer o no crecer depende del perfil de tu oferta

¿Qué pasa con mi negocio?

No crecen las ventas y las acciones comerciales que pongo en marcha después del impacto inicial del “todo gratis” vuelven a su cauce o incluso a peor. Ni poniendo en marcha planes de acción, ni nada, cada día tengo menos relevancia entre mis clientes.

Esto es lo típico de la mayoría de empresas del sector de la distribución alimentaria. El consumo no crece desde 2009 cuando alcanzó los 90.054 millones de euros y probablemente no supere en los próximos años los 93.429 millones que realizó en el 2008. Es simple matemática, una multiplicación, la población multiplicada por las necesidades de aporte de comida y otros. La población en España disminuye, el sedentarismo conlleva menos necesidades calóricas para la subsistencia y los precios de los alimentos se muestran estancados o a la baja.

Pese a ello, la oferta no deja de crecer. Lo lógico sería ralentizar la apertura de nuevos puntos de venta, pues además de las típicas aperturas físicas (urbanas) nos queda el boom del e-commerce de alimentación que aún no despega en España (Nielsen nos dice que suponen el 0,6% de participación de las ventas del mercado de Gran Consumo). Difícil futuro el que nos espera, tienen que desaparecer muchos puntos de venta o, si permanecen, los clientes tendrán que pagar el plus de la ineficiencia de costes.

Por otro lado, pienso, si se trata de suministrar nutrientes para la subsistencia desde nuestro sector, y a todos nos gusta comer más de lo que debemos, los fabricantes deberían potenciar líneas de productos de baja energía, o disminuir las aportaciones actuales. Posiblemente, consumamos más cantidad, no sólo porque no engordaríamos, sino porque también vamos a disponer de mayor capacidad de gasto para éste u otros productos. Bueno, estas cosas son más fáciles de decir que de ponerlas en práctica.

Hasta aquí, dimos las excusas perfectas para los operadores que tienen problemas de crecimiento o que pierden ventas a superficie comparable, porque no ven más allá.

Volviendo a nuestro hilo inicial:

¿Qué pasa con mis tiendas que no crecen?, ¿Qué tengo que hacer para aumentar la venta x m2?

La respuesta la tienes en tu mano. Calcula tus cuotas de penetración en el radio de influencia de tus tiendas y pregúntate qué pasa en tus surtidos y servicios que no colman las expectativas de tus clientes.

Es fácil. Piensa en tus mejores tiendas, a lo mejor su cuota de participación en su área de influencia es del 25% ¿Por qué los compradores del 75% del gasto alimentario no lo realizan en tu tienda? Ese es el quid de la cuestión.

Cuando pienso en las Cooperativas de Consumo que vengo asesorando hace algún tiempo, siempre les hago la misma reflexión. ¿Cuántos socios tienes en la cooperativa? Multiplica los socios por la capacidad de gasto que realizan en artículos típicos de supermercado (media en España 1.930 euros en el 2013) ¿Cuánto vendes? Pues ya tienes tu cuota de mercado (su cuota de fidelidad) de los socios que decidieron un día unirse en cooperativa y dejar en tus manos el suministro de sus hogares.

El símil de las cooperativas también me gusta trasladarlo a las empresas que utilizan como armas de marketing las Tarjetas de Fidelización. Las enseñas punteras en el uso de las tarjetas de fidelización nos hablan de que sus ventas provienen en un 70%-80% de los clientes que tienen tarjeta. La pregunta es la misma, haced la cuenta: ¿Cuántos clientes tienen la tarjeta de tu organización? ¿Cuánto consumen en su hogar? Calcula la cuota de mercado que tienes ¿qué pasa con el resto?. Pues que tu oferta no les satisface en su integridad. ¿Qué sería de mi oferta comercial sin tarjeta?

Algunos operadores con altas cuotas de penetración en el mercado no necesitan la tarjeta de fidelización en su estrategia de marketing y llegan al conocimiento de las necesidades del cliente por otras vías. En muchos casos, las estrategias desarrolladas con las tarjetas de fidelización van a la captura de nichos de mercado minúsculos, ante la falta de “punch” de llegada en precios al mercado, todo por tener unos altos costes de operatoria.

En la mayoría de casos, lo que hay detrás de todo esto es un desajuste entre los perfiles de oferta del operador y demanda de los clientes. Si trabajas en darle a tus clientes lo que demandan, potencias la venta en tus establecimientos, pues sus necesidades de consumo siguen intactas, recuerda que las necesitan para la subsistencia. Te recomiendo que analices con tus equipos estos desajustes, la vida de la empresa está en juego.

Posiblemente estés pensando más en tu negocio y en la estructura de costes que tienes que en tus clientes. Eso es un grave error. Te puede salir bien a corto plazo, pero a largo plazo te irás alejando de los operadores supervivientes.

En nuestro sector de supermercados hay un líder que tiene una estructura de costes que muchos operadores ven inalcanzable. Mercadona tiene desde 2004 un coste de empresa del 22,1% ¿Estás preparado? ¿A qué esperas? Las vías para aproximarse están claras: crecimiento, concentración, compartir estructuras, etc. La decisión está en tu mano.

Sólo los operadores con visión de cliente y que satisfagan íntegramente sus necesidades (de consumo y de interacción) tendrán cabida en el mercado. El resto, estará fuera.