Crecer por crecer ¿por qué?

Nacer en una empresa del sector de la distribución, desarrollar el negocio propio, serlo todo en la empresa familiar, fracasar en el intento, empezar desde abajo por cuenta ajena en el área de operaciones, pasar al área inmobiliaria de expansión de una gran compañía del sector, luego dedicarse a la evaluación y valoración de proyectos de inversión y desinversión, creo que da suficiente bagaje para opinar sobre los planes de desarrollo de las compañías que reclaman mis servicios. Muchas veces, compañías de retail sin un perfil de negocio definido se lanzan a la aventura de crecer, porque hay que crecer. Crecer es el karma del sector, si no creces mueres. A muchos gerentes de estas compañías, tanto externos como propietarios, les diría que antes de gastar el dinero de sus accionistas y entorno familiar, piensen si tienen claro cuál es el perfil de sus clientes en su área de influencia y si con su modelo de negocio cumplen realmente las expectativas que estos esperan de él.

Lo que los clientes piensan de tu negocio te lo dicen a diario por el nivel de venta por m2 de sala de ventas que provoca el surtido, precios, servicio y calidad de tu propuesta comercial. Si te dedicas a la venta general de mercancías para satisfacer las necesidades básicas del hogar de los clientes de tu entorno en un negocio tipo supermercado, tienes unos referentes claros. Los líderes del sector realizan ventas por m2 de 9.500 euros/m2, 7.500 euros/m2 y otros como el Árbol de unos 2.500 euros/m2. Muchos factores influyen en ello, pero todo está en la percepción que el cliente tiene de tu oferta y cómo satisface sus necesidades para el limitado presupuesto de que disponen.

Como operador te puedes situar en segmentos de mercado o nichos más estrechos, y puede ser buen negocio. Pero tienes que tener claro cuáles son tus objetivos y si tu propuesta satisface las necesidades de ese nicho concreto de clientes.

Si no tienes claro a quién te diriges, si no tienes claro cuál es tu propuesta para cada canal, mejor no hagas nada. El dinero donde mejor está es en la Caja, no hay rentabilidad, pero tampoco riesgo.

Muchas compañías, sin tener claro hacia qué cliente se dirigen y con diversidad de tamaños y propuestas bajo su paraguas, componen magníficos planes estratégicos y de crecimiento que obligan a la dirección de la compañía a su ejecución. Normalmente, se trata tanto de consejeros como de gerentes que no están alineados con la propiedad.

Estos ejecutivos cuando no son propietarios, o no tienen esa mentalidad (como los quiere Warren Buffett), trabajan para el corto plazo y el plan estratégico se convierte en una mordaza. Estos planes estratégicos – el imperativo institucional que diría Warren Buffett – le harán tomar decisiones erróneas, precipitadas, como pueden ser la adquisición con sobreprecio de alguna cadena local o competidor nacional, aperturas inadecuadas o poco maduras, etc… y todo en pos de alcanzar sus objetivos.

Cuando el imperativo institucional se apodera de estos grandes ejecutivos suelen no asignar adecuadamente los recursos financieros que administran. Y es que no comprenden que los excesos de liquidez, la caja excedentaria, no tiene porqué consumirse cada año, haya o no haya buenos proyectos, sino que debe estar disponible para cuando surja un proyecto de inversión a un buen precio y único. ¿Entendéis la acumulación de Caja de Mercadona?

El mejor plan estratégico para una compañía es el que proponga una mejora continua y a largo plazo de la rentabilidad del negocio y este no tiene porqué estar descrito en una gran presentación. Un plan estratégico basado en el crecimiento sólo del volumen de negocio estará a largo plazo condenado al fracaso, ya que por alcanzar sus objetivos hará incurrir a sus gestores en un alto porcentaje de errores o de entrar en proyectos de baja rentabilidad… Si a esto unimos un buen bono por objetivo anual, stock options, … el cóctel puede ser explosivo.

Pensemos en EROSKI. Si no hubiese pagado por Caprabo lo que pagó ¿estaría hoy con las mismas dificultades financieras?

Así, que finalmente, recomendaría a los gestores de estas compañías que se centraran en conquistar el corazón de sus clientes con su propuesta, que trabajasen en los costes de proceso que son los que crean auténticas barreras defensivas y que asignen el capital como diligentes propietarios.

Cuando se habla de que en algunos mercados se ha llegado a niveles de saturación de oferta comercial ¿por qué hay operadores que siguen abriendo establecimientos con un futuro incierto?