Nuevo entorno competitivo de gran consumo con precios más altos

En 2022 habrá más adquisiciones de retailers en un mercado que crecerá entre el 1 y el 2%. El aumento de los costes hace prever un deterioro profundo de la rentabilidad ganada desde 2020. La MDD seguirá ganando cuota -ya del 40%- y los distribuidores de surtido corto saldrán beneficiados. Supermercados, especialmente regionales, y fabricantes de marcas nacionales tienen que pensar rápido cómo reaccionar a todo esto y desarrollar estrategias para potenciar las ventas.

El gran consumo es un mercado que históricamente se mueve con cierta lentitud, sobre todo debido a que replicar una idea en miles de tiendas lleva mucho tiempo y mucha inversión. Sin embargo, en el último par de años se han producido muchas situaciones que han alterado bastante la realidad cotidiana de todos los actores:

1. El crecimiento de 2020 puso al gran consumo en otro nivel de ventas. El crecimiento en euros durante el período 2014-2019 había sido del 0,5% anual (0,1% en volumen y +0,6% en precios). ¡Pero en 2020 se creció alrededor del 13% en euros y casi el 11% en volumen! (casi 20 años de golpe). Y en 2021 se ha consolidado el nivel, lo que parece que también va a suceder en 2022, donde incluso se prevén crecimientos del 1-2%.
2. Esto ha producido que hayan crecido casi todos los distribuidores en euros. En términos de cuota de mercado los grandes ganadores han sido el online, los supermercados de proximidad, especialmente los regionales, y posteriormente las tiendas de surtido corto. Los hipermercados han aguantado bien y solo han sufrido los distribuidores sin estrategia clara.
3. Por tipos de marcas, la MDD sigue inexorablemente ganando peso en las ventas: más del 1% en los dos últimos años, situándose ya en el 40% del total.
4. Aunque la Marca Fabricante ha perdido peso, el crecimiento en euros también ha sido importante -con mucha variabilidad según categorías, según cómo les afectase la caída del canal horeca-.
5. Apenas ha habido innovación. Los surtidos se han comprimido como consecuencia de la focalización de las operaciones en asegurar los básicos y hacer más eficientes las cadenas de aprovisionamiento.

CRECE LA RENTABILIDAD

La conclusión es que ha habido una mejora general importante de los beneficios de todo el sector, especialmente en la distribución, que tiene una estructura de cuentas en la que los costes fijos pesan mucho, por lo que el aumento significativo de la venta ha producido un desarrollo del EBITDA muy interesante; incluso habiendo tenido que soportar que una parte de los costes tuviera grandes incrementos, sobre todo lo relacionado con asegurar la mercancía en tienda -cadenas logísticas y personal- y medidas para garantizar la seguridad en tienda de los consumidores.

Una primera derivada de este desarrollo de la rentabilidad es que el interés por el sector de grandes grupos de inversión ha crecido muchísimo, lo que ha producido una avalancha de operaciones de adquisición:

Caprabo y Eroski Baleares, Uvesco, Condis y GM Food son buen ejemplo de ello. Y habrá muchas más operaciones en el corto plazo. Atentos a las consolidaciones del mercado.

Sin solución de continuidad, nos vemos abocados en 2022 a otro año “como nunca se ha visto” debido a una inflación que está batiendo records de los últimos 30 años en los países desarrollados. Y, aunque se decía que iba a ser coyuntural y que en poco tiempo se volvería a un nivel de precios razonables, empieza a extenderse la sospecha de que esta subida en el nivel de costes ha llegado para quedarse.

La energía, que es un coste que normalmente está alrededor del 1-1,5% sobre el nivel de ventas en un distribuidor, se está duplicando en muchos casos. También los salarios como consecuencia de la inflación. El coste del transporte, especialmente marítimo, sigue a unos niveles tres y cuatro veces superiores a los de hace un año. Y a esto hay que añadirle el encarecimiento del combustible...

Se prevé un deterioro profundo de esa rentabilidad ganada, por lo que en primera instancia se producen dos fenómenos en el corto plazo:

1. Priorización de los proyectos de reducción de costes, lo que penaliza el foco en vender más.
2. Traslado de los incrementos de costes al precio de los productos. Los fabricantes necesitan repercutir sus incrementos de costes a los distribuidores y estos obligatoriamente tienen que incrementar los precios de venta a los consumidores finales. En este camino todo el mundo corre riesgo de perder margen: el fabricante porque no traslada el 100% de sus incrementos de coste, y el distribuidor porque tarda en subir, ya que siempre hay alguno, con mayor poder de negociación, que aprovechará la coyuntura para ganar competitividad y percepción de precio. No habrá guerras de precios, sino distribuidores que subirán menos que otros.

PRIMERA CONCLUSIÓN

Ganará más peso todavía la MDD. A pesar de que, en porcentaje, la subida de costes en la MDD es mucho mayor que en la Marca Fabricante, el nivel de precios de venta de estas últimas se percibirá ya como desmesurado en muchos casos. La MDD subirá más porque la estructura de costes es básicamente de producción, transporte, energía y materia prima y no tienen casi presencia otras partidas como marketing, publicidad, innovación y márgenes más altos que sirven para atenuar la subida en las Marcas Fabricantes.

SEGUNDA CONCLUSIÓN

Los distribuidores de surtido corto ganarán peso. Y en el resto de distribuidores se cambiará el mix de venta, y la MDD ganará importancia también, lo que perjudicará el margen, ya que en general esta se trabaja con el 10-15% menos de rentabilidad que la Marca Fabricante.

ESCENARIO PARA FUTURO

Hay que prepararse para que este sea el nuevo escenario de competencia en los próximos años. Una vez que el nivel sube, es casi imposible que se produzca una deflación posterior que devuelva los niveles anteriores de precios. Por tanto, supermercados, especialmente regionales, y fabricantes de marcas nacionales tienen que pensar rápido cómo reaccionar a todo esto y desarrollar estrategias para potenciar las ventas.

Y además creo que lo tienen que hacer más que nunca de forma conjunta. Si los supermercados regionales tienen alrededor del 20% de las ventas del país, en Marca Fabricante son alrededor del 30%.

Dicho de otra forma: del 100% de las ventas de una marca fabricante, el 30% es de supermercados regionales, solo el 20% de los distribuidores de surtido corto, el 23% de los especialistas y el 27% del resto, que son los grandes grupos de distribución. Los fabricantes de marcas tienen que poner inexorablemente más foco en los supermercados, y especialmente en los regionales. Defender la venta de estos es defender su venta en el largo plazo.

El problema es que los supermercados regionales y locales son un universo atomizado, compuesto de un montón de pequeñas cadenas y esto va en contra del pensamiento de productividad y centralización con el que los fabricantes suelen ver el mercado para maximizar las economías de escala. Para empezar, deberían dedicar a las mejores personas de sus equipos de KAMs a gestionar estas cuentas, que es lo contrario de lo que suelen hacer. Poniendo ese foco, entenderían mejor las necesidades de este canal.

El hándicap de los supermercados regionales y locales es, por tanto, la percepción de precio, pero las ventajas hacia el consumidor son muchas, como he podido constatar en estos últimos años en los que he colaborado intensamente con ellos:

1. Ejecución excelente en el punto de venta.Tiendas ordenadas, sin faltas y con un trato exquisito al cliente.
2. Los frescos y los productos locales. Son su fuente principal de diferenciación en el surtido y cada vez más.
3. Gran compromiso con el negocio de todos los empleados.
4. Foco en priorizar la Marca Fabricante, aunque la MDD está cada vez más presente para ofrecer profundidad de surtido.
5. Ganas de conocer mejor al cliente con datos: desarrollo de Clubs de Fidelización. Para hacer crecer las ventas en este entorno aparentemente desfavorable creo que hay tres prioridades:

1. Foco en lo concreto: Surtido diferencial en el seco (a la vez que eficiente) e incremento de la inversión promocional rentable.

2. Uso masivo de la información enfocado a la ejecución práctica. El problema a resolver aquí es mucho más concreto: las empresas están inundadas de datos y tienen un exceso de información, lo que, unido a los pocos recursos analíticos de los que disponen -las estructuras centrales son reducidas-, imposibilita la ejecución. Esto nos lleva al siguiente punto.

3. Colaboración, en sentido amplio. Hay que extraer conocimiento y ejecutar, con recursos escasos. Esto produce que:

a. Los distribuidores tienen que colaborar entre ellos, por ejemplo, en organizaciones como las actuales centrales de compra, para poder obtener los recursos de investigación y tecnológicos necesarios para poder sacar partido a la información...

b. Los fabricantes tienen que dedicar recursos a entender la complejidad y ofrecer soluciones desde lo que ellos dominan: estructuras de surtido, implantaciones óptimas, incremento de promociones rentables.

c. Partners tecnológicos externos que tengan la doble función de extraer el conocimiento de la información y posibilitar su ejecución. En Francia ya se ha creado alguna central -por ejemplo, entre Intermarché y Casino- para desarrollar conjuntamente servicios de publicidad.

Como se ve, los ejes de acción son claros y nada disruptivos en lo intelectual, pero sí lo deben ser en el foco en la ejecución:

1. Para diferenciar el surtido de seco con base en las Marcas Fabricantes, hay que innovar en el diseño de las referencias a trabajar en cada categoría, incrementando amplitudes y coberturas, porque se siguen añadiendo nuevas tendencias de productos saludables, de placer y locales que atomizan más las unidades de necesidad. Pero al mismo tiempo hay que diseñar un surtido óptimo y eficiente. Por tanto, vamos a estar en un juego permanente de dar altas de lo que nos falta para vender y dar bajas de lo que no rota. Los fabricantes deberían ayudar a los distribuidores a hacer este proceso y no negociar solo bajo las premisas tradicionales de ganar surtido.

2. Otro aspecto importante del surtido es la clusterización de las referencias. Una de las cosas más difíciles y laboriosas cuando se tiene variedad de formatos es decidir qué está en las tiendas pequeñas, las medianas y las grandes. Tener un sistema que revise esto periódicamente -cada tres meses- por parte de distribuidores y fabricantes daría muchos resultados en el corto plazo. También su implantación racional según el árbol de decisión de cada categoría en cada tienda.

3. Incrementar fuertemente el nivel promocional. Es la forma de contrarrestar la percepción de precio. Esto también requiere de más análisis y sofisticación del uso de la información, sobre todo para gestionar correctamente la que proviene de las bases de datos de clientes con el detalle de la compra que proporcionan las tarjetas de fidelización. Personalizar la oferta y masificar esta forma de relacionarse con el cliente creo que es el futuro para dinamizar la venta de los fabricantes, y estos deberían tomar conciencia de que hay que duplicar o triplicar las inversiones en este tipo de promociones.

Otro día hablaremos de metaversos y otras megatendencias. Ahora lo que toca es utilizar toda la información disponible para mejorar la propuesta comercial, y encontrar organizaciones eficientes para poder ejecutarlas convenientemente.

Un futuro apasionante, ¡como siempre en este sector!

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