Las marcas de fabricante en el mercado español: visión actual y retos

El mercado español de Gran Consumo de alimentación es muy peculiar comparado con otros países de Europa: los distribuidores de “surtido corto” (Mercadona, Lidl, ...) tienen una posición muy relevante, con un 36.9% de cuota de mercado y una ganancia de +2.5% en 3 años, lo que empuja a la Marca Propia (MDD) a ganar peso de una manera relevante, dado que en los retailers que crecen tiene un posicionamiento mucho más relevante que en la media del mercado y son “la estrella” de su oferta comercial.

La MDD ya representa un 36.2% del mercado español, el segundo más alto de Europa. Esto produjo que el crecimiento de ventas en España para las Marcas Fabricantes en el año 2018 fuera muy moderado o casi nulo (dependiendo de la fuente que se consulte).

Y lo peor es que no tiene pinta de que esto se vaya a poder recuperar fácilmente en el corto plazo, porque además hay otros factores que pueden complicar un pelín más la situación. La rentabilidad de los retailers es baja y con tendencia negativa en porcentaje, lo que hace que estén priorizando proyectos de mejora de eficiencia, como, por ejemplo, el de la optimización de toda la oferta comercial (especialmente en Marca Fabricante) y el desarrollo de centrales de compra (casi todos los retailers pertenecen a alguna nacional o internacional), lo que augura pocas posibilidades de trasladar subidas de precios al mercado.

Además un factor añadido de complejidad es que el desarrollo de la innovación es muy complicado, dado que, debido a la estructura de un mercado dominado por los distribuidores de “surtido corto”, cuesta mucho posicionar cada nuevo producto en el suficiente número de retailers (con suerte se consiguen distribuciones numéricas ponderadas del 30%) y así es muy difícil obtener ventas relevantes que justifiquen la inversión en Marketing.

Por tanto, confluyen en el tiempo dos tendencias muy fuertes pero antagónicas: la modernización de la oferta, tanto en tiendas como productos, lo que intuitivamente hay que hacer si se quiere sobrevivir en el futuro en esta era digital que vivimos, junto con una búsqueda intensa de la eficiencia, más en la propuesta comercial que en otros aspectos, para poder estar preparados para competir.

Desde la perspectiva global que me da mi experiencia en el mercado del Gran Consumo, y el conocimiento de los principales proyectos que se están desarrollando en los retailers y los fabricantes, creo que hay grandes oportunidades para todos que hay que saber aprovechar. En este artículo comentaré algunas de las que observo en el lado de los Fabricantes, estructuradas en 3 ideas principales:

1. Identificar los pilares básicos que cada uno tiene para no destruirlos al desarrollar nuevas capacidades

Los factores que se señalan a continuación pueden sonar a obvios, pero me parece importante recordarlos para tenerlos siempre presente en cualquier estrategia futura:

1. Productos reconocidos por los consumidores porque la calidad es la adecuada, los formatos facilitan el consumo y las innovaciones se lanzan conociendo de verdad el beneficio que aportan.
2. Se invierte de forma estable en comunicación para recordar los beneficios de los productos continuamente a los consumidores, y que así entiendan, por ejemplo, sus ventajas versus la Marca Propia, aunque ésta sea mucho más barata.
3. Puesta en escena en las tiendas coherente en el tiempo y con los valores de la marca: ejecución de promociones, exposiciones en tienda...
4. Buena coordinación entre las áreas Comercial, Trade Marketing y Marketing, para que llegue la propuesta clara tanto al consumidor como al cliente del Fabricante (el distribuidor).

2. Ayudar a cada uno de los diferentes distribuidores a personalizar su oferta comercial

Hay que entender que el rival a batir de un distribuidor es otro distribuidor y para conseguirlo tiene que diferenciar la tienda (que es el “producto” que un distribuidor ofrece a su cliente) de la de sus competidores. Y para conseguirlo, hay muchas cosas a hacer: concepto comercial, categorías a trabajar, imagen, layout, organización de la tienda, ubicación, etc., pero, sin ninguna duda, que el surtido que se venda también sea distinto es, quizá, lo más importante. La Marca Propia, por ser en general exclusiva de cada enseña, y los frescos, porque permite la gestión de la calidad percibida y rango de surtido, lo hacen de manera “natural”.

Pero la pregunta es ¿Y las Marcas de Fabricante contribuyen suficientemente a esta diferenciación? Yo creo que aquí hay un margen de mejora muy importante y que los distribuidores, especialmente los que basan la oferta en estas Marcas (que son la mayoría en número), necesitan que se produzca. Los fabricantes son los verdaderos expertos de la categoría, los que la dinamizan y los que conocen el porqué los consumidores compran.

Por tanto, el fabricante debe tomar la iniciativa y ayudar al distribuidor a optimizar la oferta de manera individualizada en cada uno de ellos: todos los lineales son diferentes y, por tanto, hay que adaptar la forma de competir a cada uno de ellos. La época del mismo esquema para todos debe dejar paso a otra en la que realmente a cada retailer se le ofrezcan las mejores armas para competir contra los otros.

3. Optimización global de toda la propuesta comercial

El portfolio de productos, los precios de cesión y a los que se venden, el esquema global de promociones y cualquier aspecto de la política comercial tienen que estar en permanente revisión y optimización.

Es verdad que hay que ayudar a personalizar la oferta a cada proveedor, y, precisamente por eso, el riesgo de desarrollar nichos muy específicos que no se justifican desde las ventas y la rentabilidad es muy fuerte. Por eso hay que desarrollar mecanismos de autocontrol permanentes que tengan perfectamente actualizada toda la oferta comercial.

Estos tres puntos vitales en la estrategia de los Fabricantes se desarrollan de forma transversal en todas las áreas de la compañía, pero casi todas pasan por el desarrollo prioritario de dos vectores: información y organización muy ágil. Las claves son estas 6:

1. Prioridad absoluta: tener más datos y aprender a usarlos (Transformación digital)Hay que integrar y desarrollar el Big Data para ajustar y personalizar más la oferta en cada canal de los clientes y optimizar la política comercial global. Hay que disponer de más información de cómo y cuánto se venden los productos en las tiendas (tanto físicas cómo online), para cada uno de los canales para ser capaces de diseñar las mejores políticas de surtido, espacio, exposición (facings, alturas), promociones, pricing, comunicación en el punto de venta y apoyo a las acciones personalizadas de fidelización de cada retailer. Este es un proceso que no es corto en el tiempo, pero que hay que iniciar ya porque es el futuro y el conocimiento no es fácil de adquirir.
2. Conocer mejor al rival: Tener más información e insights de la visión de los consumidores sobre los productos de Marca PropiaAunque es verdad que el gap de precios entre las Marcas Fabricantes y la MDD es muy elevado, y esto deja un hueco para que estas últimas sigan creciendo, es un error común pensar que sólo el precio es relevante en este tipo de productos. En la mente de muchos consumidores se han ganado la confianza también por su óptimo desarrollo de la relación calidad/precio. Y eso no es casualidad: Los retailers invierten mucho tiempo, dinero y recursos humanos por tener unos productos de calidad reconocida, con una cuidada selección de proveedores, un control de calidad muy estricto, con recetas mejoradas y cuidadas, un marketing cada vez más sofisticado (packaging, formatos) e incorporación de innovaciones y nuevas gamas de producto a gran ritmo. Estoy convencido de que una mejor comprensión de todo esto ayudará a determinar los factores claves de la política comercial que se pueden ajustar para dejar de perder cuota vs. la marca propia.
3. Adaptar los procesos de trabajo internos a tener toda esta información en tiempo real para que toda la estructura Comercial y de Marketing, especialmente los KAM, puedan disponer de la misma e interactuar con los clientes con rapidez. Hay que diseñar un sistema preciso de seguimiento de los principales datos para que toda la organización los maneje en tiempo real.
4. Conversación continua con los retailers sobre cómo están funcionando las cosas. No es tanto tener Tops to Tops institucionales (que no vienen mal si son utilizados para visualizar el negocio a medio y largo plazo), si no una interlocución fluida y diaria, al menos con los principales clientes. De lo que se trata es de intercambiar información continuamente sobre el desarrollo del negocio común para poder tomar decisiones rápidas. Por ejemplo, un hueco ocupado por un producto que no vende en el lineal de un retailer es un problema que se puede convertir en cáncer si no se actúa con rapidez. O el resultado de una mala promoción debe ser tenido en cuenta para diseñar otra futura mejor. Evidentemente ya hay mucha conversación entre unos y otros, pero lo que hay que hacer es estructurarlas mejor, para que haya espacios definidos para hablar de evolución y otros distintos para negociaciones. Cómo negociar en este nuevo entorno es algo que hay que redefinir, sin ninguna duda.
5. Tener un surtido permanentemente actualizado y optimizado globalmente y para cada distribuidor. En este capítulo son fundamentales dos cosas: suprimir con rapidez aquellos productos que añaden más costes que ventas y el desarrollo de una innovación de calidad más que de cantidad. Con la dificultad para conseguir distribución numérica ponderada, es obligatorio acertar con los productos que se desarrollan, lo que es extremadamente difícil. Pero ese es el reto, porque si no la innovación será vista por todos los distribuidores cómo algo transaccional que permite cerrar negociaciones, y eso ya no tiene mucho recorrido en la época actual. La buena noticia es que hay muchas tendencias novedosas para el desarrollo de los productos: la salud y el cuidado personal cada vez importan más a los consumidores y se observa que están ganando espacios en las tiendas o incluso hay formatos enteramente dedicados a ellos (Carrefour Bio, Spar Natural, espacio La Biosfera en El Corte Inglés), los productos de conveniencia que responden a un cambio en los hábitos que está evolucionando fuertemente y, por supuesto, el placer que sigue siendo la motivación más importante a la hora de elegir en el lineal.
6. Desarrollo del E-commerceAunque el canal de venta electrónica de alimentación no representa mucho del mercado (sólo un 1.6% en 2018) hay una tarea pendiente en la mayoría de los fabricantes que es entenderlo mejor y adaptar la oferta comercial (formatos de productos, promociones, pricing) a este tipo de compra.

Un futuro apasionante, en el que cómo siempre la clave estará en que las personas que dirijan los negocios fijen el rumbo correcto, eso sí ayudados por más información. Los datos y “algoritmos” están al servicio de la experiencia y buen hacer de las personas y lo que hay que hacer es aprender a integrar todo esto de manera organizada, lo que, es verdad, no será fácil.

Luis Martínez Gallardo