Dia, Deliveroo y Ulabox: la embestida del ecommerce, vista desde la barrera

Dia ha sido sin duda el supermercado que más alabanzas ha recibido durante la pandemia de la Covid-19 por su rápida reacción a la hora de atender las demandas de compra electrónica de los consumidores. Al margen de la seguridad, Diego Sebastián, su director de Ecommerce, destaca el enfoque de ahorro de tiempo que supone su propio eslogan (“regálate tiempo”).

El confinamiento ha servido para convencer a muchos consumidores de las ventajas de comprar por internet. Una vez acostumbrados, la lucha actual pasa por fidelizar haciéndolo cada día un poco mejor. En este sentido, es esencial ofrecer frescos de calidad, objetivo que requiere además tanto formación de los pickers (para entregar solo productos en buen estado) como de los repartidores, para manejar correctamente la mercancía en las cajas.

En febrero, Dia, que ya había vivido varias alarmas en cuanto a saturación de pedidos, comenzó a trabajar en la mejora de la capacidad. Explica así el proceso: "Preparábamos pedidos desde tiendas abiertas (propias y franquicias), dark stores… Decidimos cerrar tiendas físicas para convertirlas en centros de preparación de pedidos. Había y hay que ser extremadamente ágiles. En marzo llegamos a tener cerradas 16 tiendas Maxi Dia que tenían una alternativa cercana para el cliente (en estos momentos tenemos 14). Conseguimos incrementar mucho nuestra capacidad, aunque la demanda era infinita: las nuevas franjas de entrega que íbamos creando se llenaban en veinte minutos. Fue vital el hecho de que todas las tiendas pudieran preparar pedidos. Llegamos a atender más de 100.000 pedidos en una semana... y durante toda la pandemia hicimos más de un millón."

El director de ecommerce de Dia cree que los clientes asumen mejor pagar por el servicio si perciben un valor a cambio: "Si yo quiero tener mi pedido en menos de una hora, saben que existen los costes de las personas que se encargan de mi pedido. La tecnología permite establecer precios diferentes según plazo de entrega, además de ser más eficientes desde el punto de vista de la sostenibilidad".

Asegura que las marcas han realizado "acciones más que notables" en ecommerce durante la pandemia. Dado que el espacio físico en tienda es limitado, a través del canal digital pueden hacer llegar al consumidor el long tail de su portfolio.

Ulabox, marketplace hiperlocal

"Las misiones de compra del ecommerce se han incrementado con la Covid-19 y el driver seguridad ha cobrado mucha importancia", destaca David Campoy, director comercial de Ulabox, conocido pure player nacional de alimentación.

Al igual que opina Diego Sebastián, constata la importancia de la repetición de experiencias positivas para conseguir la fidelización de los clientes en ecommerce, con los frescos como prioridad número uno: "Que la gente le pierda miedo a los frescos será el principal catalizador del canal online. Ha visto que no están tan mal y que el miedo era infundado".

Ulabox, que celebra esta semana sus diez años de existencia, tras meses intensos de trabajo, ha transformado su modelo anterior por un marketplace hiperlocal. Lo explica David Campoy: "Cambiamos el almacén en las afueras por almacenes urbanos y semiurbanos, al tiempo que firmamos acuerdos de partenariado con supermercados regionales. La parte del marketplace local nos está aportando un valor diferencial (mercados municipales o productos ecológicos) y nos ayuda a estar más cerca del objetivo de ser rentables. Hoy encaramos un futuro francamente prometedor, tanto en ventas como en rentabilidad".

Aunque el cliente está dispuesto a pagar más, Ulabox apuesta por observar la rentabilidad por cliente y no por pedido con vistas a la fidelización: "Estamos ofreciendo precios más bajos por compras de 30-40 euros. Servimos pedidos aunque no sean rentables... Se trata de un cambio de paradigma muy importante".

A la hora de trabajar con marcas, Ulabox cree que el ecommerce es una gran oportunidad para los fabricantes ("si lo trabajan con óptica específica"), de cara a ofrecer una profundidad de surtido. "Cada marca y cada player tienen que trabajar el mejor modelo conjunto. Nosotros, por ejemplo, nunca aceptamos exclusividad, porque consideramos que cuantos más canales, productos y opciones le demos al consumidor, mejor será para al final para todos", afirma.

En su opinión, la tecnología permite poner en marcha nuevas acciones de marketing, promoción e incluso estudios de mercado. "Se pueden hacer promociones segmentadas (nuevos online vs. experimentados), en lugar de hacer una promoción 3x2 general para todos", explica.

¡1.500 nuevos establecimientos en Deliveroo!

Alvaro Dexeus, interim general manager de Deliveroo en España, subraya que la tendencia hacia la comodidad y seguridad está aportando grandes posibilidades de crecimiento y que aumente la tasa de repetición: "En los últimos cinco meses hemos añadido 1.500 nuevos establecimientos, que se suman a los 9.000 que ya habíamos hecho en cinco años. De estos restaurantes que se han dado de alta, muy pocos se darán de baja".

Pero no solamente ha añadido nuevos negocios de hostelería. “También fuimos incorporando supermercados como El Corte Inglés o Supermercados Sánchez Romero, tiendas gastronómicas y negocios enfocados a la alta cocina”, resume. "El acuerdo de los retailers con agregadores como Deliveroo está permitiendo entregas de huevos o de leche en veinte minutos", señala, siendo el producto más vendido el tomate, lo que explica que la demanda de frescos es muy recurrente.

Paralelamente, Deliveroo está incorporando nuevos servicios digitales, como la funcionalidad pick up que permite al cliente, por ejemplo, recoger un café en Viena Capellanes sin hacer cola de camino al trabajo, o la venta grupal, para suministrar la comida a compañeros de trabajo en la oficina.

Dexeus es coincidente con Ulabox a la hora de priorizar la rentabilidad por cliente sobre el margen por pedido ("está en nuestro ADN apostar por el largo plazo”). Respecto al uso de tecnología, Deliveroo trabaja con algoritmos para conocer los momentos de consumo y adelantar ofertas de productos y que los riders estén disponibles.

En relación con el DTC (venta directa al consumidor de las marcas), refiere la experiencia con marcas de gran consumo como Unilever y otras más pequeñas: “Servimos a través de nuestras cocinas ciegas y estamos contentos”.