Smart discount, un modelo dinámico para agregar valor al consumidor

Aunque la inflación se está moderando en 2024, el empleo continúa estable y se están estabilizando los volúmenes de consumo de alimentación en el hogar, no es menos cierto que, aún en febrero de este año, la cesta de la compra ha costado en España un 5,2% más que el año anterior. No deja de ser una muy buena noticia, porque venimos de atravesar dos años complejos, donde la inflación ha disparado los precios, a pesar de que el sector retail no ha trasladado íntegramente el incremento de costes, reduciendo sus márgenes, en un intento por captar a un consumidor más infiel y muy orientado al precio. En este contexto, el discount ha encontrado el caldo de cultivo perfecto para su desarrollo, siendo el subsegmento del retail con más crecimiento y mejor previsión de incremento, al menos hasta 2028.

No se trata de un concepto nuevo. El modelo discount original, que ahora llamamos hard discount en contraposición al soft, smart o happy discount, que son evoluciones del primero, se regía por una serie de mandamientos muy claros, que apostaban por mantener a toda costa el binomio precio-calidad.

Al desarrollo de la marca del distribuidor (que buscaba eliminar el margen por la confianza que ofrecían las marcas tradicionales, amparado por la confianza hacia el distribuidor), se le unían una serie de medidas que garantizaban que los costes totales del discounter se mantuviesen bajos: surtido muy corto (800- 1.000 referencias), simplicidad operativa, polivalencia de personal, austeridad en la tienda, reposición por pallets, no publicidad…

Pero este modelo, comenzado por Aldi y muy exitoso en su país de origen, Alemania, por su concordancia con la cultura del país, tenía menos aceptación en otros territorios donde la experiencia de compra era más valorada por el consumidor.

Así nace el soft discount, que adopta muchos de los principios de la fórmula original, pero está dispuesto a sacrificar otros, buscando encajar con un cliente que asocia austeridad con bajo poder adquisitivo, y no quiere verse encasillado en este nivel.

A este cliente le ofrece sus marcas, aunque no exclusivamente, con número de referencias total más alto (7.000-10.000) y, sobre todo, con una experiencia en tienda más sofisticada, buscando que el cliente sienta que está comprando en un supermercado y no en una tienda de descuento. El modelo inicial de Mercadona en su etapa de interproveedores era el ejemplo que se utilizaba para ilustrar este modelo.

Pero si algo caracteriza al mundo del retail, es su dinamismo. Y el propio hard discount tiene su evolución, que puede estar bien representado en nuestro país por Lidl. Nació en Alemania con la idea de versionar Aldi, incorporando elementos de más valor, pero sin perder su esencia de cadena de descuento, más bien presumiendo de ella. Y sirviéndose de publicidad para hacerlo.

Desde un punto de vista teórico, podríamos decir que el soft discount es una simplificación del supermercado, mientras que, en ocasiones, se usa el término smart discount para referirnos a la sofisticación del hard discount, por ser una evolución adaptada del concepto original.

Aunque, siendo puristas, el ser catalogado como ‘smart’, no tiene tanto que ver con la procedencia del modelo… como con el fin que persigue: aportar valor al cliente. Hay que aplicar la inteligencia para tener éxito tanto en un proceso de simplificación como de sofisticación.

FÓRMULAS DE VALOR

¿Cuál es la lógica detrás del concepto smart discount? Se trata de encontrar fórmulas que maximicen el valor para el cliente del momento, que quiere hacer su compra de recurrencia, sabiendo que es un cliente informado, con tiempo limitado para esta tarea, con altas exigencias y que no tiene problema en cambiar o compartir enseñas buscando la mejor respuesta a sus requerimientos.

Para lograr esto, es importante romper el paradigma del trade off entre diferenciación y precio, y alejarnos de la línea recta que conecta los extremos del low cost (baja diferenciación y bajo precio) con el high end (alta diferenciación y alto precio), donde la única forma de mejorar la diferenciación es aumentando el coste, y viceversa.

Para este artículo y el modelo que pretende ilustrar, dentro de diferenciación englobamos atributos como la calidad de producto, servicio y experiencia, gama, innovación o sostenibilidad. Atributos diferentes al precio y, aparentemente, encontrados.

Sabiendo que estamos en el segmento de precio bajo…, el smart discount propone dejar la dicotomía coste o diferenciación, y pasar al binomio coste y diferenciación. No es un ejercicio nada obvio y requiere de esfuerzo directivo. De ahí la referencia a la inteligencia. Inteligencia en varios sentidos:

1. Identificar qué podemos cambiar, simplificar, estandarizar y optimizar, sin afectar a la diferenciación. Aquí se engloban todas las actividades cuya estandarización y automatización puede suponer un ahorro de costes sin afectar a la percepción del cliente, ayudando incluso a mejorarla si se disminuyen los tiempos de respuesta. En el back office suele haber mucha capacidad de mejora en este apartado.

2. Eliminación del desperdicio. Es muy interesante la revisión ‘con ojos limpios’ de los procesos, sobre todo en compañías más tradicionales. Suelen aparecer prácticas antiguas arraigadas en la forma de operar que generan coste y que, aunque se instauraron en un momento determinado para mejorar la percepción del cliente, dejaron de ser apreciadas y siguen operativas por inercia.

Además, la detección sistemática de errores y la búsqueda de sus causas raíces con herramientas de mejora continua también se engloban en este capítulo. También las mejoras de diseño de instalaciones o las de reducción de merma.

3. Detectar cuáles son las palancas que pueden mejorar la diferenciación sin que los costes se disparen. Implicar al cliente en la realización de una parte del trabajo es una medida clásica en este apartado. La frutería de los smart discounters no está atendida, pero a los consumidores no les molesta el autoservicio porque les permite la oportunidad de escoger las piezas, por ejemplo.

Otra es la incorporación de referencias de MDD premium o la asimetría en la profundidad de las categorías, para ofrecer más variedad en aquellas donde el cliente más lo aprecia, sin aumentar indiscriminadamente el número de referencias, como está sucediendo en la parte de belleza, wellness o mascotas. Aldi y su apuesta por Bio y vegano puede ser un ejemplo.

Un ejemplo más puede ser la localización de la panadería de calidad a la entrada de la tienda para generar tráfico y vinculación, como hace Lidl…, sin obligar al cliente a recorrer la tienda entera, cuando no lo necesite.

También se puede apuntar en este epígrafe la innovación y mejora en producto de MDD dirigido por las pruebas con clientes escogidos que se prestan voluntariamente a colaborar y proporcionar soluciones novedosas y muy apreciadas, como las que está consiguiendo Mercadona en sus centros de innovación junto a las tiendas.

4. Dedicar recursos a lo que el cliente realmente aprecia. Ser discount significa controlar el gasto para mantener precios bajos... Ser smart discount, solo gastar en lo que genera valor, no a los ojos de la empresa, sino a los del cliente.

En este sentido, es muy importante ser ágil y tener monitorizadas las acciones que generan gasto, para asegurar que tienen sentido y merecen la pena. Los pilotos, para ensayar nuevas configuraciones de tienda o nuevos productos, antes de escalarlos, son ejemplos claros de estas prácticas.

Este gasto meditado también explica por qué este segmento del retail no ha sido pionero en la adopción de nuevas tecnologías. No se trata de que no les interese. Es que, tratándose de inversiones y cambios de calado, deben asegurarse de que el cliente las valora y/o están suficientemente rodadas para garantizarles un retorno, aunque sea pequeño.

La dificultad radica en elegir el momento. Mercadona y sus ‘colmenas’ es un ejemplo de irrupción en el online bastante después que otros supermercados, aunque con mucha contundencia y decisión, y por delante del resto de los discounters.

EL RETO DEL SMART RETAIL

Como resumen, podemos decir que el smart discount es aquel que es capaz, sin abandonar el rango de precios bajos, de construir un binomio precio-diferenciación relevante para el consumidor. La inteligencia está en saber qué incluir en ese mix, sabiendo que no se mantiene estable por parte del consumidor, que la competencia evoluciona e incorpora buenas prácticas. Por eso hablamos del dinamismo del concepto.

Para esto, sabiendo que el consumidor se ha vuelto infiel y que está dispuesto a comparar, la personalización de la oferta se perfila como una tendencia en alza, trascendiendo las políticas de precios siempre bajos y promociones generalistas. Obliga a las enseñas, eso sí, a invertir en conocimiento de sus clientes. ¿Está esta inversión al alcance del segmento del descuento?

Hay quien así lo cree y está apostando por fórmulas de fidelización y captación de datos de sus clientes. Un ejemplo de éxito fue la cadena Dia con sus tarjetas y cupones. Y ahora Lidl, con Lidl Plus, está siendo capaz de generar una gran base de datos utilizando gamificación y medios de pago. Hay quien todavía no ha empezado. Posiblemente consideren que aún no es el momento idóneo.

EL CAMINO HACIA EL SMART RETAIL

¿Qué es más sencillo, la sofisticación de un modelo hard discount o la simplificación de un supermercado? Posiblemente dependa de la cultura a la que pertenezca el que responda.

Dentro de la pelea por el consumidor en un terreno en el que es él quien decide qué es valor y qué no, también es ‘smart’ por parte de las enseñas ser conscientes de su propia identidad. Es importante que no olviden su ‘core’. Sin duda, tienen que evolucionar. Deben intentar conseguir cuantos más atributos, mejor…, pero sin renunciar a lo que les ha resultado exitoso históricamente; sin renunciar a su esencia y lo que trasmite su cultura, a lo que su base de clientes les ha reconocido como válido y valioso.

También es importante que recuerden que no están solos. Estudiar a la competencia y conocer sus fortalezas y debilidades puede ayudar a elegir qué batallas se deben librar. “Si no puedo competir en precio, y la experiencia me la están copiando, quizá sea el momento de insistir en la calidad de mi marca” (reflexión de la autora).

----------------

Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2024 de Food Retail & Service, una obra exclusiva que puedes descargar de forma directa y gratuita desde este enlace.

El anuario, en formato ebook interactivo, contiene el mejor análisis de 38 expertos seleccionados para crecer en gran consumo y ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Capsa, Coca-Cola, Randstad, SDG Group, Shop & Roll y Winche, y el apoyo de otras empresas anunciantes.