José Juan Fornés (Masymas): "No podemos atacar a todo: que lo haga otro no significa que nosotros también tengamos que hacerlo"

Masymas (Juan Fornés Fornés, S.A.) es una cadena de supermercados pequeña, pero osada, que ha logrado hacerse más fuerte cuando otros atravesaban por grandes dificultades.

Nacida en Pedreguer (Alicante) en 1981, hoy factura 400 millones de euros, crece más de dos puntos por encima de la media del sector y atraviesa por una revolución en su formato de tienda que le permite vender más, a pesar de haber reducido su parque de establecimientos.

En principio, la receta es sencilla: inversión en tiendas, equilibrio entre marcas propias y de fabricante, apuesta por el producto fresco y una pizca de audacia (como ejemplifica su reciente apertura en Alicante, a apenas veinte metros de Mercadona y Lidl).

"Vinimos de muy abajo y miramos al futuro con ilusión", explica José Juan Fornés, director general y fundador de la enseña, a quien debe imputarse buena parte de este sólido ascenso. De maneras sencillas, responde a nuestras preguntas entre grandes pausas, sin levantar la voz.

— FRS: El precio y las promociones en los productos de fabricante han sido siempre uno de los diferenciales de los supermercados regionales frente a Mercadona. Recientemente, la enseña de Juan Roig ha comenzado a hacer promociones de mayor duración en estos productos, ¿qué opinión te merece?

— J.J.F.: Todos queremos ganar cuota y todos nos observamos a todos. Mercadona tiene gran vocación de marca propia, pero también está trabajando bien las marcas de fabricantes. Supongo que con estas promociones intentarán que no se les escape nada. Pero yo no tengo enemigos: intentamos observar, mejorar y diferenciarnos.

No podemos atacar a todo: no porque lo haga otro, nosotros lo tenemos que hacer igual

— FRS: ¿Se pueden contrarrestar este tipo de maniobras?

— J.J.F.: Nosotros sólo podemos pensar en nosotros. Mejorar la atención al cliente, la satisfacción del empleado, etc. Y en eso estamos. Pero no podemos atacar a todo: no porque lo haga otro, nosotros lo tenemos que hacer igual.

— FRS: Los datos señalan que los supermercados regionales son especialmente atractivos entre las personas mayores. ¿Es así en vuestro caso? ¿Tenéis en mente este segmento de la población a la hora de confeccionar vuestra estrategia?

– J.J.F.: No tomamos decisiones pensando en el rango de edad; nosotros tratamos de atender a todos los públicos. Ahora bien, si una tienda se encuentra en el centro de la ciudad y las personas mayores compran más en este lugar porque pueden llegar sin usar el coche, estupendo.

Por ejemplo, durante la pandemia lanzamos un servicio de entrega gratuita a casa para las personas mayores, que no salían tanto, para protegerse. Esa sensibilidad existe, pero pensamos en todos: los mayores, los jóvenes y los de mediana edad. No hacemos una actuación específica.

— FRS: Pero el surtido se adapta en cada tienda.

Nuestra cuota de MDD está en torno al 30%. Ahora, ¿vamos a potenciar una en contra de la otra? no. Siempre será el cliente quien tenga la última palabra

— J.J.F.: Sí, el surtido es dinámico. Revisamos las unidades vendidas por día y tienda y tomamos decisiones: aumentamos, reducimos o incluso eliminamos la presencia de determinados productos. También tenemos surtido de importación para zonas con extranjeros y diferentes surtidos concéntricos en función de los módulos de las tiendas.

— FRS: En los últimos dos años se ha hablado mucho de la marca de distribuidor. ¿Qué cuota representa en las ventas de Masymas?

— J.J.F.: Nuestra cuota de MDD está en torno al 30%. Ahora, ¿vamos a potenciar una en contra de la otra? no. Siempre será el cliente quien tenga la última palabra. Desde la pandemia, la marca propia ha aumentado respecto a la marca de fabricante a causa de la inflación. Y también, porque hemos demostrado que somos capaces de ofrecer precio y calidad.

— FRS: ¿Se ha estabilizado la cuota de marca propia en la compañía?

— J.J.F.: Todavía no, todavía queda recorrido. Hace pocos años no llegábamos al 20%, ahora estamos cerca del 30%, pero aún queda recorrido.

— FRS: ¿Cuál era la cuota hace dos años?

— J.J.F.: Estaba cerca de cinco puntos por debajo.

— FRS: Has comentado en alguna ocasión que vuestro nuevo modelo de tienda os permite doblar ventas por metro cuadrado.

— J.J.F.: Así es. Este modelo nació en 2017 y ya lo hemos incorporado en 23 establecimientos, más dos aperturas que estamos preparando: en Denia (Alicante) y Las Torres de Cotillas (Murcia).

Teniendo en cuenta que el año pasado crecimos el 12,5% y que este año la inflación se encuentra en torno al 3%, creo que podemos estar hablando de un crecimiento de entre el 4,5% y el 5%

— FRS: Y, ¿cuál es su secreto?

— J.J.F.: Sobre todo, que la venta media por ticket es más alta. Es posible que en las tiendas de proximidad la frecuencia sea mayor, pero los tickets son mucho más bajos. Además, nos permite vender más para optimizar los costes unitarios: logísticos, de administración, etc. Quedarse quieto es retroceder. Este nuevo modelo de tienda, al ser más grande, con pasillos más anchos, aparcamiento, sección de cocina y zona de café, atrae a más clientes y vende más por ticket.

— FRS: En 2023, vuestra facturación avanzó el 12,5%, por encima de la media del mercado, y a lo largo del presente curso habéis realziado varias aperturas. ¿Qué perspectivas de crecimiento tenéis?

— J.J.F.: Teniendo en cuenta que el año pasado crecimos el 12,5% y que este año la inflación se encuentra en torno al 3%, creo que podemos estar hablando de un crecimiento de entre el 4,5% y el 5%.

— FRS: Es decir, similar al año paso: entre dos y dos puntos y medio por encima de la inflación promedio.

— J.J.F.: Sí, eso es.

—FRS: En los últimos años, buena parte del crecimiento de los supermercados regionales procede del trasvase desde el comercio tradicional (pescaderías, carnicerías, etc.). ¿Creéis que ésta puede seguir siendo una fuente de crecimiento en el futuro?

—J.J.F.: Bueno, yo creo que el crecimiento procede de la inversión destinada a inaugurar nuevos establecimientos, en nuestro caso. Después, de cómo lo hacemos. Dependiendo de esto atraeremos clientes del comercio tradicional o de otras cadenas. Nosotros no vamos contra nadie, sólo trabajamos para tratar que el cliente esté cada día más contento.

En esto, la clave es la inversión: en nuevas tiendas, en un modelo nuevo que pueda competir mejor, con surtidos más amplios, productos frescos que estén bien atendidos en mostrador, etc. No es tarea fácil, pero ésta es nuestra hoja de ruta: hacer mejor cada día lo que ya estamos haciendo. Gracias a esto, el producto fresco ha llegado a representar el 40-50% de nuestras ventas.

No hay carniceros en la calle. Por eso nosotros tenemos que tener escuela propia para formar a nuestros propios dependientes

—FRS: Los oficios tradicionales también han cambiado.

— J.J.F.: Así es, buena parte de la venta de carne en este país se hace desde un obrador central. Nosotros estamos ahí también: en charcutería, en pescadería, fruta... Lo más importante es centrarse en la calidad. Si no hay calidad, todo lo demás no funciona.

— FRS: Muchas empresas señalan dificultades para encontrar carniceros, pescaderos, etc. Los oficios tradicionales escasean.

— J.J.F.: Es verdad, no los hay. Tú no puedes encontrar carniceros en la calle. Por eso nosotros tenemos que tener escuela propia para formar a nuestros propios dependientes.

— FRS: ¿Cómo funciona esta escuela?

—J.J.F.: Consta de una parte teórica, que impartimos en ocho salas de formación nuestras, repartidas en toda la geografía en que tenemos presencia, complementada con formación online y de una parte práctica en tienda. Los alumnos siempre tienen asignado un tutor profesional que supervisa su formación y permite que poco a poco se vayan soltando.

— FRS: Al margen de la formación, ¿no crees que algunas enseñas no dan a los oficios tradicionales el valor que se merecen? En ocasiones, tienen una consideración idéntica a los reponedores.

— J.J.F.: Es una reflexión interesante. En tienda debe haber polivalencia: lo primero es atender el mostrador, pero hay momentos del día en que la actividad es menor y disponen de más tiempo para hacer otras tareas. Tenemos que optimizar el tiempo de desempeño de cada uno de los trabajadores.

— FRS: Pero existe esa sensación, ¿no?

— J.J.F.: Sí, puede que haya esa sensación. A veces se dice: "Los grandes carniceros deben hacer el despiece...". Pero es que ahora ya traemos el producto prácticamente terminado de la central cárnica; en tienda sólo hay que filetear. Lo mismo sucede con el limpiado del pescado.

Además, para nosotros es tan importante un carnicero como una cajera. Al final, somos como un equipo de fútbol: el portero y el delantero son igual de importantes.

— FRS: En el último ejercicio, cuando los volúmenes cayeron entre casi todas las cadenas de supermercados, Masymas logró crecer el 3% en kilolitros. ¿Dónde crees que está la clave de este crecimiento? ¿Son los frescos?

— J.J.F.: Creo que es una mezcla; nuestro modelo cada vez convence más. Frescos y alimentación envasada crecen más o menos por el estilo: en torno al 3%.

— FRS: Por último, me gustaría preguntarte si tenéis planes de venta.

— J.J.F.: No. Lo importante es ver de dónde venimos. Somos una empresa familiar y a mí ver a la siguiente generación de mi familia con ganas de seguir me da la vida. Vinimos de muy abajo y ahora miramos con ilusión al futuro. Si hay rentabilidad, un buen equipo de dirección que acompañe, un accionariado familiar ilusionado y salud, seguiremos adelante.