¿Es 2024 el año de la normalización? Así opinan líderes del sector

Tras cuatro años jalonados por acontecimientos inusuales -pandemia, guerra, crisis de materias primas, inflación en niveles históricos, etc.-, el experto Jean-Marie Benaroya, moderador del III Encuentro de CEO’s que organiza este medio, preguntó a los participantes del mismo si consideran 2024 como el año de la vuelta a la "normalidad".

Este exclusivo debate contó con destacados profesionales, como Rosa Mª Carabel, CEO Grupo Eroski; Javier Dueñas, CEO Campofrío España; Susana Entero, General Manager Iberia Kellanova; José Juan Fornés, director general Masymas Supermercados; David Martínez Fontano, CEO Makro España, ahora ya en Metro Italia; Iker Ganuza, Spain Country Manager Pepsico, hoy director de Estrategia y Transformación en la región de Alemania, Austria, Suiza, Benelux y países nórdicos; Gonzalo Guillén, CEO Acesur; Francisco Javier Meléndez, CEO Patatas Meléndez; Javier Pijoan, CEO Zamora Company; Enrique Porta, Consumer & Retail Sector Leader KPMG; Américo Ribeiro, director general Alcampo; y Manel Romero, director general Condis Supermercats.

Para Américo Ribeiro (Alcampo), resultaba complicado hablar de normalidad cuando la compañía que dirige aún se centraba en terminar de dar solución a las consecuencias de un ciberataque. En todo caso, con un bagaje de 42 años en el comercio (en torno a siete con un negocio independiente y 35 en Alcampo Portugal, Italia y desde hace cinco años España), Ribeiro considera que no estamos en la normalidad como tal -"existe una realidad en continua evolución"- y por eso lo más importante, en este contexto, es tener agilidad: "Alcampo tiene una tradición de empresa muy formal, muy clásica y estructurada, y estos últimos años nos han servido para ganar agilidad y un poco más de velocidad. Éramos muy robustos, pero muy lentos; y, tras lo vivido en estos cuatro años, hemos aprendido a adaptarnos mejor a los cambios".

En términos de economía, el tema es mucho más complejo según Ribeiro, ya que, si bien el hipermercado ha tenido una buena capacidad de adaptación gracias a la existencia de reservas y stocks, "hemos entrado en un escenario alimentario en el que el ecommerce y el factor proximidad juegan un papel muy relevante". "Y es en estos objetivos en los que estamos trabajando, invirtiendo claramente en la proximidad y en una perspectiva multiformato y multicanal, preparándonos para el futuro", subraya el director general de Alcampo.

Estos últimos años nos han servido para ganar agilidad y un poco más de velocidad. Éramos muy robustos pero muy lentos; y, tras lo vivido en estos cuatro años, hemos aprendido a adaptarnos mejor a los cambios"— Américo Ribeiro - Director general Alcampo

La volatilidad que ha caracterizado estos últimos años obligó a las empresas a enfocarse necesariamente hacia la gestión de la cuenta de resultados, un aspecto destacado por Iker Ganuza (Pepsico), para quien esta circunstancia tiene una parte positiva y otra negativa: "Lo positivo es que, a nivel de talento interno, somos mucho más conscientes y eficientes; como oportunidad, diría que tenemos que ser más rápidos y ágiles en identificar y responder a los cambios del consumidor: no comemos ni bebemos menos, pero sí diferente".

En opinión de Ganuza, el gran reto ahora para todos, no solo para los fabricantes, reside "en virar y pivotar desde ese foco interno, aunque manteniéndolo, porque la gestión de la cuenta de resultados va a continuar ahí, para empatizar de nuevo con el consumidor y tratar de responder y anticipar sus necesidades, incluso de generar ocasiones de consumo y oportunidades distintas". Un amplio terreno abonado para la colaboración "entre nosotros, los fabricantes, pero también con los retailers", añadió el directivo de Pepsico.

LA NORMALIDAD "NO EXISTE"

Rosa Mª Carabel (Grupo Eroski), en línea con lo expuesto por Américo Ribeiro, se manifiesta con rotundidad a la hora de calificar el momento actual: "Creemos que la normalidad no existe; la normalidad es lo que tenemos que afrontar cada día y, por lo tanto, creo que es así como tenemos que aprender a gestionar la empresa, con incertidumbre, teniendo muy claro cuál es el foco y luego tratando de conseguir los objetivos en función de las circunstancias de cada momento".

Por eso, de ser "muy planificadores desde el punto de vista teórico", en Eroski se muestran convencidos de que el principal cambio que tienen que hacer hoy día las organizaciones se basa en ganar en agilidad y flexibilidad: "Nos hemos dado cuenta de que en la semana dos del año el presupuesto sirve para poco tal y como está. La meta está bien, pero luego enseguida tienes que girar".

La normalidad no existe; normalidad es lo que tenemos que afrontar cada día y es así como tenemos que aprender a gestionar la empresa, con incertidumbre, teniendo muy claro cuál es el foco y luego tratando de conseguir los objetivos en función de las circunstancias de cada momento"— Rosa Mª Carabel - CEO Grupo Eroski

Quizá por la propia situación histórica y sus necesidades de gestión de deuda, el grupo cooperativo durante años ha tenido que estar muy focalizado en la cuenta de resultados, "sabiendo que no era lo correcto, que no era lo adecuado desde el punto de vista del sector, y haciendo todos los esfuerzos para no perder de vista ni al consumidor ni a la actividad"; y ahora "le hemos dado la vuelta totalmente al planteamiento", subrayó la CEO de Grupo Eroski: "Nos hemos volcado radicalmente en conseguir la alineación de la cuenta de explotación a través de la actividad y también hemos puesto muchísimo foco en la eficiencia y en la agilidad, como comentaba antes".

Después de estos últimos años tan volátiles, con una pandemia, guerras, conflictos geopolíticos… que han llevado a una inflación desconocida en las últimas décadas, "decir que este es el año de normalización es sencillo. Ya vivimos la nueva normalidad conviviendo con el COVID y ahora existe otra nueva normalidad a la que nos tenemos que adaptar constantemente y con agilidad", explica Susana Entero (Kellanova). "Como ejemplo, este ha sido un verano diferente, más turistas llegando a nuestro mercado, pero con un nivel gasto inferior, y especialmente menor gasto en ocio y consumo fuera del hogar. Aunque nuestra marca Pringles sigue creciendo a un ritmo muy bueno, este verano ha sido diferente y tenemos que entenderlo", añade Entero.

En cuanto a la adaptación a nuevas oportunidades, en Kellanova "seguimos enfocados en nuestra estrategia de ocasiones de consumo y trabajando en la omnicanalidad. Además, un gran aprendizaje que nos ha brindado la pandemia ha sido la conexión digital con el consumidor. Entrar en el territorio gaming con Krave y Pringles nos ha ayudado a entender a estos millones de consumidores y adaptarnos a sus gustos y preferencias", señala la General Manager Iberia.

PLANIFICACIÓN DEL DÍA A DÍA

Algo más negativo en su balance respecto al consumo y la situación actual se muestra Javier Pijoan (Zamora Company): "En el ámbito de las bebidas, las categorías no crecen. La gente está dispuesta a gastar menos dinero. La renta disponible del consumidor español es bastante más baja que el año pasado, porque los salarios no han subido a nivel de la inflación y la población está utilizando la alimentación como una vía de ahorro".

Según Pijoan, el verano no fue del todo malo gracias a que España tiene capacidad para crecer en turismo, pero el hecho de que los costes no bajen a la velocidad que esperábamos tras la gran subida inflacionaria, pone las cuentas de resultados de las compañías bajo una presión enorme: "Todos hemos estado enfocados en gestionar la cuenta. Por lo tanto, a esa normalidad que comentábamos yo creo que no se ha llegado y costará que llegue".

Para tratar de contrarrestar esta situación, Zamora Company se ha enfocado en la productividad: "Al final todos estamos obligados a buscar la productividad en cada una de las líneas de la cuenta resultados, y nosotros hemos apostado por un camino que es ir a por el topline, porque al final nuestras compañías viven de crecer".

En el ámbito de las bebidas, las categorías no crecen. La gente está dispuesta a gastar menos dinero. La renta disponible del consumidor español es bastante más baja que el año pasado"— Javier Pijoan - CEO Zamora Company

En el planteamiento formulado por Javier Pijoan, la planificación no tiene cabida: "Vivimos en un mundo en el que tenemos que acostumbrarnos a vivir con la incertidumbre y nosotros manejamos el concepto ‘one agile global company’, que significa que somos emprendedores y que lo que tenemos que planificar es la gestión del día a día, y mostrar flexibilidad y agilidad para navegar adaptándonos al consumidor, que es al final el que manda".

Javier Dueñas (Campofrío España) considera a grandes rasgos que lo vivido en estos últimos nueve meses "sí que es bastante normal, y permite equilibrar otra vez la gestión del corto plazo y de la cuenta de resultados con el medio-largo plazo y con más foco que nunca en el consumidor".

En su opinión, "esto va de crecimiento" y por eso "los ejercicios de coste los hemos hecho y los estamos haciendo". Pero además de "ser más contundentes en las apuestas estratégicas", es preciso apostar también con equilibrio en mucha exploración: "Nosotros tenemos una metodología que llamamos ‘racu’, rápido y curioso, con mucha interacción. Y es cierto que, en este equilibrio, buscando ese medio-largo, hemos visto que desde nuestras marcas estamos ganando posiciones, sin duda con innovación y valor, con mucha más promo y también revisando toda la propuesta de nuestras referencias ganadoras y, todo ello, con foco en el consumidor".

En ese sentido, Dueñas mencionó la fuerte apuesta que está realizando Campofrío desde un punto de vista de nutrición, "atacando por ejemplo la población silver, con unas necesidades mucho más específicas para ciertos segmentos de la misma", y recalcó que la indulgencia la ven más presente que nunca: "Nuestras categorías están creciendo en torno al 3% en volumen, pero, por ejemplo, el bacon crece el 10%, cuando veníamos de una época de pandemia y postpandemia donde se consolidaron grandes crecimientos. Mantenemos el foco en los ejes de la salud, la indulgencia y la conveniencia".

ESTRATEGIA CLARA Y SÓLIDA

Javier Meléndez (Patatas Meléndez) considera que en 2024 el sector de productos frescos ha experimentado una notable caída en el consumo y un incremento en el IPC debido a la inflación. Factores globales como la pandemia y la guerra en Ucrania han interrumpido la cadena de suministro y encarecido la producción. En el caso específico de las patatas, afirma Javier Meléndez, "hemos enfrentado una disminución en la producción, un incremento de costes y una falta de estrategias sólidas para garantizar el suministro de materias primas. Como otros cultivos básicos, la patata se ha visto afectada por la subida de precios de insumos y la ausencia de una estrategia a largo plazo que asegure la sostenibilidad de la producción".

En su opinión, es fundamental que el retail desarrolle una estrategia clara y sólida que "conecte de manera vertical con los productores, que son quienes garantizan el producto en el mercado. El reto no es solo ofrecer lo que el consumidor demanda, sino también construir una estructura colaborativa que asegure la sostenibilidad a largo plazo del sector".

Por otro lado, hay dos grandes retos a los que se enfrenta el campo español, según puso de manifiesto Meléndez: el relevo generacional y la escasez de agua. "La profesionalización del sector agrícola es indispensable. Si no somos capaces de asumir esta responsabilidad, otros actores, como los 'family offices', acabarán adquiriendo las tierras y controlando la producción, lo que supondría perder el control sobre nuestras materias primas".

En este sentido, en Patatas Meléndez han comenzado a promover la participación de jóvenes agricultores a través de sociedades mixtas, "ya que las generaciones más mayores están en proceso de jubilación y, en muchos casos, no tienen capacidad para adaptarse a las nuevas exigencias de producción".

Por su parte, Gonzalo Guillén (Acesur) subraya la "permanente crisis" en la que se ha instalado el sector del aceite de oliva: "Empezamos con la pandemia, pero luego vino la guerra y, para colmo, la sequía, que ha traído los dos peores años de producción de los últimos veinticinco".

Para Guillén, teniendo en cuenta que España supone la mitad de la producción a nivel mundial del aceite de oliva, puede afirmarse que "la tensión ha sido tremenda y seguirá estando presente hasta que empiece la nueva campaña, que esperemos sea un poquito más razonable. Para que os hagáis una idea, en tres años y medio el producto ha subido el 300%... Esto ha causado que en España este año la caída de consumo a nivel retail haya sido del 20%, pero si tomamos el total (industria, Horeca...) está en torno al 25%. Es decir, el mercado ha caído mucho".

El sector del aceite de oliva se ha instalado en una permanente crisis: empezamos con la pandemia, pero luego vino la guerra y, para colmo, la sequía, que ha traído los dos peores años de producción de los últimos veinticinco"— Gonzalo Guillén - CEO Acesur

A nivel global sucede lo mismo: el consumo ha caído en torno al 25% por falta de producto: "No había más. Esto es lo bueno y lo malo. Lo bueno que tiene el aceite oliva es que todo el kilo que se produce se vende. Se ha demostrado que a un precio incluso superior a los diez euros se ha vendido todo lo que había".

"A pesar de que cada año implica una normalidad que no conocíamos, y vamos muy al día en la toma de las decisiones", el CEO de Acesur tiene clara la estrategia más conveniente: "mucha más diversificación y mucha más internacionalización". "Tenemos dentro de casa una máxima", prosigue, "que es que no queremos ningún cliente que supere más del 5% de la facturación. Hoy en día no tenemos ninguno que supere el 3%, lo cual es bastante sano para una compañía. Estamos en más de 120 países y seguimos creciendo".

Por otro lado, su gran vinculación con el origen y la producción les ha hecho darse cuenta de que deben controlar la disponibilidad de producto, sobre todo en estos momentos de escasez: "En los últimos tres o cuatro años hemos potenciado mucho la integración vertical hacia el origen, tanto con relaciones con agricultores como potenciando nuestras almazaras".

Al hilo de esta reflexión, Enrique Porta, experto invitado de KPMG, expresó sus dudas sobre la posibilidad de seguir reduciendo mucho más los niveles de inflación: "Aunque se está produciendo claramente una desaceleración y nos encaminamos hacia un entorno de mayor estabilidad en precios, estimo que la tasa se mantendrá en torno al 2%. El cambio climático, el escenario geopolítico o el crecimiento de la población pueden provocar disrupciones en la cadena de suministro, escasez en algunas materias primas y mayor demanda que oferta en algunos productos que afecten a su precio y disponibilidad".

EN CAMBIO PERMANENTE

José Juan Fornés (Masymas Supermercados) remató este primer bloque de debate: "Estamos en cambio permanente y en un entorno altamente exigente. Jamás habíamos conocido una situación igual a la de estos tres últimos años, y yo ya tengo muchos, pero lo hemos superado; hemos hecho bien los deberes y nos tenemos que felicitar por ello".

El verano no fue malo para Masymas, aseguró Fornés: "Hemos crecido en valor y en volumen. El mercado en verano -y sobre todo en costa- se está comportando bastante bien, en torno al 4-5% de crecimiento". La cadena reconoce haber ajustado costes, por ejemplo energéticos, gracias a grandes inversiones, pero siempre bajo la máxima de no ir nunca en contra de la calidad del servicio. "También hemos invertido mucho en que la experiencia de compra del cliente sea cada vez superior, ofreciendo mejores servicios, innovaciones, etc.", explica.

Jamás habíamos conocido una situación igual a la de estos tres últimos años, y yo ya tengo muchos, pero lo hemos superado; hemos hecho bien los deberes y nos tenemos que felicitar por ello" — José Juan Fornés - Director general Masymas Supermercados

El periodo estival también fue bueno en restauración, como confirmó David Martínez Fontano (Makro), de acuerdo con las ideas extraídas de la ronda del Comité Aecoc Horeca celebrada el 25 de septiembre: "La conclusión es que está siendo un buen año para la hostelería, con tasas un poco menores que el año pasado, pero funcionando mejor incluso que entonces en volúmenes. Es cierto, no obstante, que hay algunas categorías que están sufriendo muchísimo, como las bebidas, al parecer más por indicios cualitativos que cuantitativos, o sea, no por la inflación, sino porque parece que los jóvenes beben menos y comen más de día. Luego por lo visto beben más de noche, porque las discotecas y los pubs venían desde el COVID fatal y han tenido un buen verano".

Otra de las conclusiones que también sorprendió a David Martínez y que compartió en el encuentro es que "si bien llevamos muchos años diciendo que la restauración organizada está creciendo muchísimo, algunos nos comentaron que en sus propias cadenas no estaban llegando a objetivo. No quiere decir que vaya mal, pero alguno incluso informó que va a parar planes de expansión, de abrir tanta hostelería organizada porque sí que está creciendo, pero contaban con que siguiera haciéndolo al ritmo que lo estaba haciendo". Asimismo, en relación al retail, destacó el buen momento de la conveniencia, gracias a los pisos turísticos: "La gente compra en el supermercado de abajo y se lo sube a su casa", aseguró Martínez.

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(*) El resumen completo del III Encuentro de CEO’s estará próximamente disponible en el Anuario Perspectivas 2025 de FRS (148 páginas)

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