Adquisiciones y alianzas: perspectivas para el crecimiento inorgánico en el retail alimentario

Tanto desde el lado del retail -debido a la existencia de los supermercados regionales- como de la producción -donde no hay grandes gigantes de la fabricación-, lo cierto es que el sector en España está poco concentrado, una característica que puede someterse a una doble interpretación: como algo negativo o como un indicio claro de que hay recorrido para la concentración.

Así introdujo el experto y moderador Jean-Marie Benaroya el cuarto bloque temático, dedicado a adquisiciones y alianzas, de este exclusivo debate que contó con destacados profesionales: Rosa Mª Carabel, CEO Grupo Eroski; Javier Dueñas, CEO Campofrío España; Susana Entero, General Manager Iberia Kellanova; José Juan Fornés, director general Masymas Supermercados; David Martínez Fontano, CEO Makro España, hoy en Metro Italia; Iker Ganuza, Spain Country Manager Pepsico, hoy director de Estrategia y Transformación en la región de Alemania, Austria, Suiza, Benelux y países nórdicos; Gonzalo Guillén, CEO Acesur; Francisco Javier Meléndez, CEO Patatas Meléndez; Javier Pijoan, CEO Zamora Company; Enrique Porta, Consumer & Retail Sector Leader KPMG; Américo Ribeiro, director general Alcampo; y Manel Romero, director general Condis Supermercats.

En opinión de este último, "hay mucho más ruido de lo que es en realidad", y si bien "tiene todo el sentido del mundo que el sector se concentre porque hay muchas cosas que el volumen hace más fáciles (inversiones en infraestructuras, digitalización, etc.), al final somos un sector de empresas familiares". "Y las empresas familiares -continúa- no se venden porque tengan sentido las cosas, sino porque tenga sentido para los propietarios y lo que a ellos les genere valor, que muchas veces no consiste en ganar más, sino en llevar adelante su modelo de negocio y su vida", subrayó Romero.

Aunque el director general Condis Supermercats reconoce que hay recorrido para la concentración, se muestra escéptico en que, a corto y medio plazo, cambie sustancialmente el panorama del retail alimentario: "Yo entré en el sector en el año 94 y, desde que llegué, me dijeron que Condis se vendería ese mismo año... La semana que viene puede cambiar todo, pero al menos así ha sido durante los últimos veinticinco años".

Javier Pijoan (Zamora Company) se muestra sorprendido ante la cantidad de oportunidades de compra que llegan en una industria de bebidas en caída y con los grandes operadores internacionales reduciendo sus portfolios y deshaciéndose de marcas B, C y D: "Todo está en venta, pero la volatilidad en los precios es brutal y eso hace que nos sepas lo que valen las cosas. Por lo tanto, sí que hay muchas oportunidades -no todas muy buenas-, gran volatilidad en los precios, diferencias entre valor y precio, y probablemente eso hace que la actividad baje".

España, desgraciadamente para nosotros, se ha convertido en un mercado de precio, donde las marcas valen menos por el desarrollo de las marcas blancas. Hay una tendencia clara a no querer invertir en nuestro país, a no ser que el precio al que compres sea muy rentable"— Javier Pijoan - CEO Zamora Company

El camino elegido por Zamora Company en este terreno resbaladizo pasa por ser muy selectivos: "Nosotros hemos comprado mucho: compramos cinco marcas en pocos meses; fuimos muy valientes, porque no solo se trata de comprar, sino de crear valor, de integrar y desarrollar. Pensad lo que significaría hoy ir al retail con marcas nuevas cuando estamos hablando justo de lo contrario. Hay que pensar muy bien el coste de oportunidad. La cuestión ahora es a qué renuncio. ¿Compro una cosa nueva o le pongo dinero a lo que ya tengo para reforzarlo?", se pregunta Pijoan.

Javier Meléndez reconoce haber aprendido de la multitud de ofertas recibidas por parte de fondos para entrar en el capital de su compañía, "porque al final las propuestas no se materializan, pero te explican cómo se compra". Desde esta perspectiva, el CEO de Patatas Meléndez comenta: "Aunque muchas de esas ofertas no se concretan, proporcionan un gran aprendizaje sobre cómo operan las adquisiciones en el mercado".

Desde esta experiencia, Meléndez ha decidido seguir una estrategia inversa: "Mi objetivo como único accionista es identificar y adquirir pequeñas compañías estratégicas, tanto en el norte como en el sur del país, además de centrarme en la compra de fincas, algo que está ganando relevancia en el sector".

A punto de cumplir los 65 años, José Juan Fornés no muestra intención alguna de vender: "Cuando has parido una empresa, como en mi caso, es como un hijo: yo prometo que nunca me he sentado con nadie a hablar de cuánto vale mi empresa, porque un hijo no tiene precio; y me han llamado muchos, pero no quiero que me metan cosas raras en la cabeza".

OPORTUNIDADES DE EFICIENCIA

Iker Ganuza (Pepsico) se muestra partidario de la unión entre fabricantes y ve una línea de desarrollo estratégico muy relevante: "Cuando miras la fragmentación del mercado español y lo comparas con otros países, se ve muy claro cómo pueden surgir posibilidades de eficiencia muy relevantes, capaces de generar valor a la cadena y al final repercutir también al consumidor. Si comparamos los modelos de negocio logísticos, por ejemplo, ahí existe una oportunidad tremenda y creo que seguramente es una de las áreas donde vale la pena enfocarse en los próximos años".

Américo Ribeiro explica que, a pesar de que el ADN de Alcampo tiene más que ver con un tipo de crecimiento orgánico, ante la evidencia de que "el formato híper solo no va a seguir", ha apostado por el crecimiento inorgánico (adquisiciones) por la "necesidad" de ir más rápido. "El crecimiento inorgánico es muy complejo, principalmente cuando se trata de incorporar culturas muy fuertes y distintas", reconoce.

Muy partidaria también -fan incluso- de las alianzas se muestra Rosa Mª Carabel, gracias en buena medida a las buenas experiencias de Eroski en Galicia, desde hace 25 años, y en Cataluña y Baleares desde hace tres. No obstante, y sin que por ello crea que vaya a cambiar mucho el panorama, sí opina que habrá más concentración en el sector.

“Creo que tenemos un montón de posibilidades como sector de hacer cosas juntos, relacionadas con la cadena de valor, la eficiencia... Incluso el ir de la mano con una posición muy firme ante aspectos legales y normativos que pudieran perjudicarnos, que creo que esto lo hacemos ya bien”, valora.

El menor atractivo de España en comparación con otros mercados internacionales es otro punto abordado por Javier Dueñas (Campofrío): “Los que estamos en grupos multinacionales sabemos que invertir en España y en Europa es un reto. Cuando compites con alternativas globales, hay mercados donde los retornos sin duda son más interesantes. Eso no quita que haya espacios, pero muy selectivos”.

Los que estamos en grupos multinacionales sabemos que invertir en España y en Europa es un reto. Cuando compites con alternativas globales, hay mercados donde los retornos sin duda son más interesantes" — Javier Dueñas - CEO Campofrío España

En esta misma línea manifestó su opinión Javier Pijoan (Zamora Company), advirtiendo que, cuando se piensa en invertir a nivel global, “España desgraciadamente para nosotros se ha convertido en un mercado muy sensible al precio, donde las marcas valen menos por el desarrollo de las marcas blancas. Hay una tendencia clara a no querer invertir en nuestro país, a no ser que el precio sea muy atractivo”.

Nuevamente en el terreno de las alianzas es donde Dueñas (Campofrío) mostró un total acuerdo acerca de su conveniencia. “Desde la compañía vemos la colaboración en todos los ámbitos de la cadena, empezando con el retail, donde hay colaboraciones y alianzas con objetivos de largo plazo, así como con proveedores y emprendedores con los que estamos afrontando conjuntamente retos de futuro. Contamos en este punto con Tastech, plataforma de innovación abierta de Sigma, donde estamos consolidando soluciones muy interesantes a alguno de esos retos”.

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(*) El resumen completo del III Encuentro de CEO’s estará próximamente disponible en el Anuario Perspectivas 2025 de FRS (148 páginas)

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