José María Jiménez (Clarel): "Hemos liberado a los empleados de burocracia para que puedan dedicarse al cliente"

El director general de Clarel, José María Jiménez, se atrevió a aventurar el pasado mes de abril que su compañía podría multiplicar "por dos, por tres y por cuatro" su cuota de mercado en los próximos años. El directivo considera que ya ha concluido la fase de "poner la casa en orden" y se dan todas las condiciones para comenzar a crecer.

Pero, ¿cuáles son esas condiciones? Una de ellas es, sin duda, la compra de la compañía por parte del grupo colombiano Trinity, que prevé un ambicioso plan de inversiones para reformar y abrir nuevas tiendas.

Otra de estas condiciones, tal vez incluso más importante, es el proceso de renovación experimentado por la cadena de perfumerías desde que Jiménez tomara los mandos hace ya cuatro años.

"No hemos realizado innovaciones tecnológicas; tampoco hemos hecho innovaciones de procesos que vayan a pasar a la historia del management, pero nos hemos dedicado a lo básico y ha funcionado", ha defendido el directivo durante el 29º Congreso Aecoc de Estrategia Comercial y Marketing celebrado en Madrid.

En primer lugar, Jiménez comenzó a formar un equipo donde no lo había. Creó equipos de real estate para gestionar alquileres; equipos de franquicia para atender a sus franquiciados y unificó el mando de supply chain, que anteriormente estaba dividido entre tres personas. "Ahora hay una persona que controla todos los datos, lo que ha mejorado nuestros procesos end-to-end", señala.

Además, Jiménez reemplazó los equipos comerciales que negociaban con proveedores por directores de categoría, que se ocupan de hacer el seguimiento de los productos bajo su incumbencia desde una perspectiva integral; supervisan el supply chain, se encargan de los lay-outs, forman al equipo de las tiendas, etc.

"A medida que se fueron seleccionando los equipos, se fueron creando unos valores que se han convertido en una cultura empresarial. Tres años después, la hemos puesto por escrito, pero fue algo espontáneo", explica.

En la base de la organización, los empleados de tienda han adquirido nueva relevancia, como subraya Jiménez: "Hemos liberado a los empleados de procesos burocráticos para que puedan dedicarse a los clientes (...). No queremos empleados que se acomoden en el control de procesos y la gestión de tienda, queremos que traten con el cliente".

La tienda, insiste, "se gestiona sólo entre tres personas, por lo que debemos simplificar procesos, mejorar la comunicación y hacerles las cosas fáciles".

Por otro lado, el equipo directivo ha priorizado el control de costes para mejorar su cuenta de resultados (hasta entonces, en números rojos) e invertir el dinero excedente "en otros lugares en los que interesa".

Por ejemplo, apunta Jiménez, "se han reducido en dos puntos los costes logísticos, así como el coste de los alquileres, y todo ello se ha reinvertido en la mejora de las tiendas".

El nuevo modelo de tienda, Clarel Senses, factura hasta el 80% más que las tiendas de cuño antiguo, y el retailer ha cerrado el ejercicio 2023 con un resultado neto positivo de 5,4 millones de euros; sus ventas netas han crecido el 3,1% y su Ebitda es ahora casi el doble que el año anterior.

En la cúspide, la compañía centraliza todas aquellas tareas en las que puede alcanzar economías de escala, como logística y recursos humanos, pero da amplia libertad a las tiendas para su gestión propia.

De hecho, apunta Jiménez, los franquiciados "baten año a año a las tiendas propias en dos o tres puntos de ventas a superficie comparable, porque son más eficaces".