La internacionalización como palanca de crecimiento: el caso de Mercadona

Un proyecto de internacionalización es uno de los mayores hitos a los que se enfrenta una empresa, no solo por la inversión que requiere, sino también por el esfuerzo y los riesgos que implica. La distribución alimentaria española no se ha caracterizado por ser muy internacional; de todas las grandes empresas españolas del sector, solo cinco se han internacionalizado.

Como puede observarse en el cuadro, Grupo Dia, Froiz, El Corte Inglés, Covirán y Mercadona son, por este orden, las grandes empresas del sector que han afrontado el reto de la internacionalización.

Portugal es considerado el mercado exterior natural para las empresas españolas: compartimos fronteras terrestres, nos consideramos parecidos en gustos y costumbres, y los portugueses hablan ‘portuñol’, además de compartir el espacio Schengen y la misma moneda, el euro. Sin embargo, no hay que caer en el error de considerar a Portugal como a una comunidad autónoma –este es el error más frecuente de las empresas españolas que operan en Portugal–.

Además, cuando rascas un poquito, percibes que no somos tan parecidos y eso se refleja, por ejemplo, en el surtido: envases de lejía blancos en un país y amarillos en otros; canela en rama para el café (que no se deshaga en Portugal) vs canela en rama para cocinar el arroz con leche (que se deshaga en España); mostrador de bacalao en Portugal; distintos embutidos; fruta tropical en Portugal y diferentes marcas… Y hablando de marcas: que tus marcas propias no suenen raro o tengan un significado inapropiado en el país de destino, y darlas a conocer.

Los precios son otra cuestión extremadamente relevante que estudiar, sobre todo en un país en el que más del 50% de lo que se vende es en promoción; una proporción muy superior a la de España –también porque Mercadona, con su SPB y su 27% de cuota de mercado, hace que la balanza se incline hacia un mercado menos promocional–.

Independientemente del país al que se quiera internacionalizar la empresa, hay que tener en cuenta lo siguiente: hay que ser humilde y respetar al país al que se va (tú eres quien quiere implantarse allí). Conviene que, más allá del estudio de mercado previo, se estudien también sus tradiciones y costumbres, su historia y, muy importante, su idioma.

No es lo mismo llegar a un país hablando español o inglés que hablando el idioma del país; te reciben de otra forma y las reuniones también corren mejor, simple y llanamente porque, con el idioma, va implícito el esfuerzo de quien lo habla y el respeto por la cultura del país que acoge.

Sin embargo, en los países desarrollados, como Portugal, la concentración comercial suele ser más significativa que en aquellos países en desarrollo. Esto no quiere decir que no haya oportunidades de crecimiento pero, en general, serán a costa de otros operadores, lo que suele ser más complicado pues se trata de robarles cuota a otros distribuidores ya establecidos en el país y con más conocimiento de este que quien trata de implantarse de nuevas.

No existe una fórmula mágica

“¿Cómo conseguir implantarse en un país de forma satisfactoria y tener éxito?”. No existe una fórmula mágica que, cuando se aplica, funciona el 100% de las veces; hay muchas variables que entran en la ecuación, pero voy a explicar lo que fue mi experiencia personal.

Cuando llegamos a Portugal en 2016 y comenzamos con el proyecto de internacionalización, teníamos claro lo siguiente:

• El modelo de la empresa que se estaba internacionalizando, lo que marcaba las líneas rojas que no se podían cruzar y los puntos fuertes (a destacar) de la empresa.

• Los objetivos por cumplir: 10 tiendas en 2019 en la zona norte de Portugal.

Con esto se desarrolló un plan operativo para trabajar con los diferentes departamentos de forma coordinada; un plan de Asuntos Públicos con todos los stakeholders (organismos, instituciones, confederaciones, asociaciones, ONG’s, etc.) que se debían conocer y un Plan de Comunicación para ir informando a la sociedad portuguesa (y española) de los hitos que se iban cumpliendo. Con este último, además, se generaba expectación de cara a las futuras aperturas.

Era necesario que la población conociese a la empresa, pero también que la diferenciase de los competidores ya existentes en el país y la reconociese por ser quien es; en definitiva, se estaba creando la reputación de la empresa. Para tal fin, fue fundamental la comunicación fluida con los diferentes departamentos, que fuesen reportando todo lo que iban haciendo para poder facilitar el trabajo de forma bidireccional.

Esto es así porque la parte de Asuntos Públicos ayudaba en la apertura de puertas y la resolución de cuestiones, por ejemplo: “Tengo una duda sobre cómo se gestiona este tema con la Seguridad Social = reunión con la Seguridad Social”. Este trabajo ágil de “cuestión – resolución” facilitó enormemente la parte operativa y la consecución de los objetivos marcados.

Además, el hecho de tener expatriados en el país, que ya conocían el modelo de la empresa, permitía adelantarse a los posibles problemas que pudieran surgir, levantando la mano cada vez que se identificaba algo que se salía de lo común. Ejemplo: en Portugal es necesario conectar el sistema informático de las cajas registradoras con la Agencia Tributaria (AT) y auditarlo. Desde la intervención de Portugal por parte de la Troika, se estableció un sistema de control fiscal que, a su vez, beneficia a quienes piden factura, de forma que se pueden deducir un porcentaje de sus compras en su declaración de la renta.

Funcionar como un reloj

Un proyecto de internacionalización ha de funcionar como un reloj. En todo este proceso será clave que la cadena de montaje esté debidamente engrasada, es decir, que cada quien sepa cuál es su rol en cada fase del proyecto.

Resulta extremamente necesario que se cree un equipo dedicado, en exclusiva, a la internacionalización de la compañía. Por mi experiencia diría que, al menos, haya una persona de cada departamento dedicada al proyecto, pues el caudal de trabajo se incrementa de forma significativa cuando se quiere acometer un proyecto de esta envergadura.

Además, es necesario que este grupo de profesionales trabaje de forma coordinada, con reuniones periódicas en las que se exponga el punto de situación de cada departamento y qué necesitan de los demás para poder avanzar en la consecución de los objetivos; de nada sirve que un departamento vaya muy avanzado si los demás no le acompañan.

Los principales problemas que he llegado a identificar en una empresa son, exactamente, cuando esta maquinaria no está engrasada. Ahí es fundamental el papel del líder, que confíe en ti y en tu equipo, y fomente la colaboración interdepartamental y no la competición, pues en un proceso de internacionalización se alcanzan picos muy elevados de tensión y hay que saber gestionarlos. Nosotros tuvimos la fortuna de tener un gran equipo que trabajó muy duro para sacar el proyecto adelante, y un líder que confió y nos apoyó en el proceso.

A esto se suma el cuidado de los equipos locales, sin olvidar a los expatriados que están pico y pala sacando el proyecto en el terreno. Muy importante darles acompañamiento y establecer un plan de retorno para cuando se acerque el fin de su expatriación. El retorno debería ser un premio por el trabajo bien hecho y no el frecuente (desgraciadamente): “a ver dónde te pongo”. Cuando se cuida a los equipos, estos te lo devuelven con creces y los diversos stakeholders lo perciben y reconocen.

Este trabajo coordinado fue el que permitió, un año después de las primeras aperturas, la gestión satisfactoria de una crisis brutal como fue la pandemia. Crear las bases y sembrar en los años previos sirvió para que, ante una situación tan atípica, la empresa pudiera no solo salvarla sino salir reforzada. No es de extrañar que, tras la pandemia, hubiera un auge generalizado en la demanda de profesionales de Asuntos Públicos.

Hoy, Mercadona goza de una excelente reputación en el país luso y no deja de ganar cuota de mercado. Factura 2,38 millones de euros mensuales por tienda en Portugal, lo que significa un 41% más de lo que factura mensualmente por tienda en España (datos de su Memoria de 2023). Los hechos transmiten más que las palabras.

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