Algunos de los objetivos marcados son seguir creciendo en ventas en un contexto condicionado por la bajada de precios de productos básicos que estuvieron afectados por la inflación, actualizar la marca Unide para hacerla más atractiva y “que sea más del presente y menos del pasado”, ampliar la gama de marca propia para que el consumidor pueda elegir y colaborar con las marcas siendo más activos en promociones. La nueva dirección de la cooperativa luchará por que sus socios mejoren su competitividad en el mercado.

FRS: Acostumbrado a trabajar con franquiciados, ¿qué has aprendido durante este primer mes en Unide sobre el modelo cooperativo?

David Navas: El intenso mes de visitas a los diferentes centros regionales, previas a la Asamblea celebrada el 15 de junio, me han permitido obtener una visión muy rápida de la cooperativa. Veo al colectivo de cooperativistas en Unide muy comprometido. Se trata de una gran fortaleza, porque, sin ese nivel de unión y convencimiento, es difícil dirigir este tipo de organizaciones.

En relación a este punto, más del 75% de las compras de nuestros socios con tiendas Unide se hacen a través de la cooperativa, un dato semejante al de la franquicia, frente a otros modelos cooperativos con un nivel de integración mucho más bajo.

Por otro lado, por su modelo cooperativo, en Unide hay una vocación de reinversión muy fuerte, es decir, en lugar de haber unos dividendos que van a manos de unos accionistas privados que luego deciden qué hacer con ellos, se reinvierte una parte muy significativa de los beneficios, y esto es lo que nos permite disponer de recursos para afrontar toda una serie de proyectos, como mejoras logísticas, inversiones informáticas, etc.

FRS: ¿Y cuáles serían los puntos débiles del modelo cooperativo en un mercado tan competitivo como el actual dominado por las cadenas?

D. Navas: Al tener que contar con un consenso mayor, el nivel de toma de decisión y el nivel de ejecución es algo más lento. La velocidad para llevar a cabo ciertas acciones, desde que se aprueban, se explican adecuadamente y se van implantando, es menor, y esta es una situación que hay que saber gestionar.

Otra debilidad intrínseca de Unide que tenemos que afrontar, aunque le viene dada en parte por el entorno, es la falta de relevo generacional: disponemos de ciertas tiendas gestionadas por los propios cooperativistas con edades cercanas a la jubilación, donde no es previsible que sus hijos continúen con la actividad ya que han optado por otro tipo de proyecto profesional.

El hecho de que haya zonas de la España vaciada que siguen perdiendo población complica la viabilidad del negocio en ciertas ubicaciones. No es un asunto que tengamos que resolver de inmediato, pero a medio plazo sí es un problema.

También somos conscientes de que una parte relevante de nuestro parque de tiendas, sobre todo las más pequeñas, está bastante desactualizado y necesita un trabajo de renovación. Tenemos que abordar, por tanto, una importante labor de modernización para dar a nuestras tiendas un formato lo más adaptado y actualizado posible.

FRS: ¿Qué valoración haces de los resultados económicos obtenidos por la cooperativa en 2023?

D. Navas: El año 2023 ha sido un año muy positivo. Las ventas han alcanzado los 272 millones de euros, lo que supone un crecimiento sobre el ejercicio anterior del 10,8% en la línea de supermercados y de casi el 10% también en el negocio cash & carry. Las ventas a superficie constante han crecido de forma notable, casi el 7%. Son datos estupendos, si bien es cierto que están influidos por la inflación.

Respecto al resultado, también ha sido un ejercicio récord para Unide, con un incremento en torno al 20% respecto al año anterior, llegando a 2,34 millones de euros antes de impuestos.

A este respecto, me gustaría puntualizar que el resultado de una cooperativa no es asimilable al resultado de una enseña corriente, porque nosotros llevamos a cabo muchas acciones de incentivos comerciales y mejora de rentabilidad a nuestra red de cooperativistas cuando ya se sabe que el resultado va a ser bueno. Por tanto, lo que hay que ver para entender el dato es el recorrido histórico. En todo caso, con la suma de esos incentivos más el resultado que ha dado la cooperativa debo decir que 2023 ha sido un año excepcionalmente bueno y estamos muy contentos.

FRS: ¿Cuáles son los objetivos marcados para 2024?

D. Navas: Nuestro objetivo en este año 2024 es seguir creciendo, tanto en facturación como a superficie constante (LFL). No obstante, el escenario está cambiando muy rápidamente. Veía hace unos días que, según los últimos datos Nielsen, la variable precio está prácticamente ya a cero; es decir, que ya no aporta crecimiento. Esto no quiere decir que todos los productos estén bajando, pero hay algunos muy significativos como el aceite o ciertos frescos que sí lo están haciendo y eso impacta en nuestra cesta, haciendo que ya no suba de precio.

En consecuencia, la única forma de crecer es por volumen, quitando kilos, litros y unidades a otros competidores; y por expansión, con la apertura de más tiendas. De modo que crecer en facturación es un objetivo cada vez más complicado, pero que hay que cumplir en un entorno cada vez más complejo. Esto lo vamos a ver, además, desde el punto de vista competitivo entre las enseñas: el nivel de competitividad va a incrementarse mucho en cuanto a folletos, promociones, etc.

También estamos haciendo mucho esfuerzo por la renovación y la transformación de tiendas, apoyando a los socios que quieren acometerlas; y, desde el punto de vista de mejorar nuestra eficiencia logística, vamos a realizar en la segunda parte de este año una inversión en torno a los cinco millones de euros para robotizar y mejorar las instalaciones -techos, aislamientos, etc.- de nuestro principal almacén central, ubicado en Valdemoro (Madrid).

FRS: ¿Y qué planes maneja la cooperativa para los próximos años dentro de su plan estratégico?

D. Navas: Tenemos previsto empezar a trabajar a finales de 2024 en nuestro plan estratégico, con el fin de tenerlo listo a comienzos de 2025 y plasmar las que serán nuestras prioridades durante los próximos tres o cuatro años, así como nuestras nuevas áreas de expansión, que aún no hemos definido.

En este plan marcaremos nuestros ejes principales de actuación, siendo desde luego claves la transformación de nuestras tiendas y encontrar un foco de crecimiento que no solo se traduzca en crecer por crecer, sino en mejorar cualitativamente; un crecimiento que fortalezca a la organización y que, además, sea rentable. Crecer por añadir puntos de venta no es lo que buscamos: deben sumar y dar una rentabilidad a la cooperativa.

Por otro lado, tenemos claro que debemos fortalecer nuestra notoriedad de marca. Queremos potenciarla y hacerla más sexy y atractiva para el consumidor, y actualizarla para que su percepción sea más del presente y menos del pasado.

Proyectos: tiendas, tarjeta y tecnología

FRS: Además de este plan de renovación de tiendas, entre los retos ya anunciados por Unide figuran mejorar la experiencia de compra, digitalizar los procesos de gestión y de comunicación con la tienda, y optimizar la tarjeta de fidelidad. ¿Qué balance hace la cooperativa del camino recorrido en estos campos?

D. Navas: Mejorar la experiencia de compra es fundamental. Y, en ese sentido, dependiendo del tipo de tienda y del nivel posible de inversión, estamos haciendo desde una reimplantación de la tienda -que no implica una inversión per se, pero sí una reorganización del merchandising y la mejora del surtido etc. para hacerla más interesante y atractiva para el consumidor- a transformaciones, modernizaciones y cambios de enseña que sí requieren inversión.

En cuanto a la tarjeta Unide, se empezó con ella a finales del año pasado, en soporte tanto físico como digital, y la vamos a potenciar con iniciativas para que la adhesión sea todavía mayor. Y luego, por supuesto, estamos abordando proyectos de tecnología, con aplicaciones o herramientas que permitan al socio gestionar mejor y tener una mayor eficacia. Estos son los tres retos en los que, en efecto, estamos ahora mismo centrados.

FRS: Unide lanzó el año pasado la nueva enseña Unide Alimentación. ¿Qué aporta respecto al resto de enseñas y cuáles son sus planes?

D. Navas: Lo que queremos es que la marca central de la compañía sea Unide. Teniendo en cuenta que hay tiendas -las más pequeñas- que necesitan, como decíamos antes, una actualización, la idea es ir haciendo un trasvase de estas tiendas más tradicionales, bajo la enseña Udaco, a un modelo de supermercado de ultraproximidad, que es Unide Alimentación, más actual y competitivo que ya incluye toda la identidad corporativa, un surtido mucho más actualizado y una política promocional más activa.

Estamos empujando esa transformación y nos gustaría acabar este año con unos 30-40 Unide Alimentación, desde los doce que existen hoy. Estamos trabajando en ello, pero no dominamos al 100% esa velocidad, porque hay que recordar que la decisión final es de cada cooperativista y de cada tienda. En cualquier caso, entendemos que tenemos que hacer esa evolución y será una de las líneas contempladas en nuestro nuevo plan estratégico.

FRS: La inflación ha contribuido a potenciar aún más si cabe la marca de distribución respecto a las marcas de fabricante. ¿Cuál ha sido la respuesta de Unide en estos años y qué estrategia seguirá en esta nueva etapa?

D. Navas: El modelo comercial de Unide siempre se ha caracterizado por la estrecha colaboración con las marcas, tanto nacionales como regionales, y lo que hemos intentado durante estos años de inflación es desarrollar con ellas promociones atractivas para el consumidor.

Por lo que respecta a nuestra marca propia Unide, lo que hemos hecho -nosotros y nuestros cooperativistas- es un esfuerzo por reducir nuestro margen de rentabilidad para poder repercutir así al consumidor un precio más competitivo y, a la vez, competir también con otros retailers que tienen una fortaleza mayor en marca propia. Esto, junto a la adopción de medidas de eficiencia, es lo que nos ha permitido compatibilizar la bajada de precios con tener rentabilidad.

“En varios años, el 33-35% de MDD”

FRS: ¿Qué porcentaje de ventas supone la marca de distribución (MDD) en Unide y qué previsiones manejáis para el futuro?

D. Navas: Nuestra MDD no llega actualmente al 30%. Es un porcentaje relativamente bajo, porque nuestro modelo ha primado siempre más la marca. Las marcas son muy importantes para nosotros. En ese sentido, esperamos que ese respeto sea mutuo y que ellas también colaboren con quienes mantenemos la apuesta.

No obstante, también entendemos que tenemos que dar al consumidor una alternativa en MDD, para que pueda elegir. En un año deberíamos ser capaces de crecer 2-3 puntos y, en varios años, podríamos alcanzar el 33-35%.

Queremos además potenciar nuestra marca propia a través de varias acciones, como un nuevo concepto de packaging y la ampliación del surtido; queremos que la marca Unide resuelva más unidades de necesidad y que el consumidor tenga siempre esa opción.

Nuestro objetivo, en definitiva, es ir evolucionando, pero desde luego siempre en equilibrio con las marcas, que son las que aportan ese surtido que el consumidor muchas veces va buscando y las que dan esa rentabilidad que el cooperativista necesita, ya que en muchas ubicaciones no se trata de un negocio de volumen.

FRS: Tras el COVID y la gran inflación, 2024 será el año de la vuelta a la normalidad. Han sido tres años desafiantes, pero con resultados históricos para la distribución. Paradójicamente, esa vuelta a la normalidad podría no ser tan buena noticia. ¿El gran reto será resolver la caída de ventas en volumen y defender la rentabilidad?

D. Navas: Sin duda. El escenario ha cambiado radicalmente: venimos de una época de inflación en la que el crecimiento de facturación venía prácticamente dado y, en el momento actual, la influencia del precio sobre el crecimiento es cero. Por tanto, va a haber una lucha encarnizada porque nadie quiere bajar en facturación. Estamos viviéndolo ya, pero creo que vamos a vivir aún con mayor intensidad la lucha por la cuota, por la venta, y vamos a ver cada vez más todas esas estrategias competitivas en cuanto a precios, MDD, etc. Va a ser el año de la lucha por el volumen y Unide también sabrá competir.

Las marcas deben tener mucha más actividad y más creatividad

FRS: Las marcas tienen que buscar soluciones al desplome de sus ventas. ¿2024 puede ser el año de la recuperación de la actividad promocional?

D. Navas: Nosotros somos socios de Grupo IFA, que está muy cerca de las marcas de fabricante, e intentamos tener mucha colaboración con ellas a la hora de hacer promociones, folletos, merchandising, porque nos dinamiza la venta. Pero lo cierto es que durante los últimos años este nivel de acciones promocionales ha estado bajo.

Ahora, precisamente estos últimos meses, hemos visto que se ha animado un poco el nivel de colaboración. Es demasiado pronto para decir si hay un cambio de tendencia en este sentido, si va a ser ya una situación donde las marcas tomen un rol muy activo a la hora de crecer en volumen y de empezar a ganar cuota, pero yo creo que deben tener mucha más actividad y más creatividad a la hora de ver cómo frenar ese avance de la MDD, proteger su marca y ganar volumen.

FRS: Unide representa un formato de ultraproximidad donde, al margen del precio, parecen esenciales otros aspectos, como la atención al cliente. ¿Qué importancia le concede a la formación de empresarios y trabajadores?

D. Navas: La formación es un punto básico que vamos a potenciar en el nuevo plan estratégico. Contamos con una web donde cada socio tiene acceso a toda una serie de contenidos formativos, de gestión de tienda, de atención al cliente, de cómo gestionar ciertas secciones... También se imparten seminarios a nivel de empresario y de gestor de tienda donde se abordan diferentes técnicas de gestión (del punto de venta, económica y financiera, del personal...) y, además, contamos con la figura del delegado que visita tiendas y hace una labor formativa, explicando ciertos temas, resolviendo dudas, etc.

La idea es seguir potenciando esta área con encuentros e incluso trabajar por que haya una academia Unide para todo nuestro colectivo, para conocer las mejores prácticas y transferir el conocimiento de cooperativistas que han triunfado, que tienen nueve o diez puntos de venta y que los gestionan estupendamente. Yo tengo que decir que quien está en Unide es raro que se vaya de Unide y ese es un potencial de know-how que debemos aprovechar y que contribuirá a atraer y fomentar el emprendimiento.

FRS: ¿Consideras que hay muchas barreras para atraer el emprendimiento en estos momentos?

D. Navas: Abrir y gestionar tiendas cada vez es más complicado por toda la burocracia que las administraciones exigen. Es un tema que nos preocupa mucho. La sobrerregulación afecta más al más pequeño, porque no tiene medios ni masa crítica para asumir toda esa burocracia. Y, aunque desde la cooperativa intentamos dar herramientas lo más eficientes posibles, cualquier elemento que dificulte la operación para este colectivo es crítico.