Pascual Campos (CEO de Supermercados Plaza): "Aprovechar las deseconomías de escala nos permite diferenciarnos en positivo y aportar más valor"

En el ejercicio 2023, Supermercados Plaza no sólo ha batido su propio récord de facturación hasta alcanzar los 62,2 millones de euros, sino que ha reconstruido beneficios y sentado los cimientos para su expansión en los próximos cinco años.

Al menos parte de esta historia de éxito debe atribuirse a Pascual Campos, director general desde mayo de 2023, que ha logrado enderezar el rumbo de Plaza desde el respeto a su singularidad y ha apostado de manera decidida por las marcas de fabricante, los productos frescos y las deseconomías de escala que le permiten ofrecer a sus clientes productos frescos y de calidad que no están disponibles para todo el mercado.

De qué manera ha logrado este cambio de rumbo, cuál es su valoración del último ejercicio y cuáles son sus pronósticos para el futuro cercano son, entre otros, los temas de conversación de esta entrevista en exclusiva para FRS.

—FRS: Nos gustaría saber, en primer lugar, cómo ha sido tu primer año en Supermercados Plaza.

—Pascual Campos: Efectivamente, comenzamos esta nueva etapa en mayo de 2023 y ha sido un año, sobre todo, de aprendizaje, intenso y apasionante en el que lo más importante ha sido comprender la esencia de la compañía. Una vez hecho esto, se trata de abrir nuevos caminos y procedimentar para garantizar unas bases sólidas de gestión.

—FRS: Habéis realizado incorporaciones recientemente.

—P.C.: Así es, contamos con un equipo profesional muy sólido y fuerte que nos ha ayudado a seguir creciendo, además de nuevos profesionales que se han ido incorporando a lo largo de este año: personas de Marketing, de Recursos Humanos, de Comercial... todo esto ha sentado las bases de nuestro crecimiento tanto físico como digital, tanto presencial como no presencial, de cara a los próximos años.

También estamos desarrollando, por ejemplo, la venta a través del canal rider, que estará disponible de inmediato y que bien conocemos por etapas profesionales previas.

—FRS: ¿Cuáles son vuestras ambiciones para 2024, una vez superada la etapa de aprendizaje de 2023?

—P.C.: Los primeros seis meses al frente nos han permitido redactar el Plan Estratégico 2024-2029, en el que hemos identificado el camino a seguir para los próximos cinco años.

También proyectamos que el beneficio neto se situé en el 3% o el 4% en los próximos años.

—FRS: ¿Y a nivel interno?

—P.C.: A nivel interno, queremos crecer a través de la eficiencia, y en el aspecto externo nuestra intención es seguir abriendo tiendas.

En otoño de este año inauguraremos una nueva tienda en Madrid capital; para 2026 ya tenemos firmado un proyecto en Boadilla del Monte y de cara a 2025 estamos trabajando para asegurar alguna apertura que está todavía por concretar.

—FRS: Esto os permitiría cerrar 2024 con 12 tiendas.

—P.C.: Así es, concluiríamos 2024 con doce tiendas. En la actualidad contamos con once, además de la tienda online que ya está 100% operativa en todos nuestros centros. Debemos seguir trabajando para mejorar el modelo y trabajar en el canal rider que, como decía, se pondrá en marcha pronto.

—FRS: ¿Cuándo estará disponible el canal rider?

—P.C.: Este verano. Trabajaremos con dos operadores, Globo y Just Eat, y nuestra intención es tener los primeros pedidos cuando antes.

—FRS: La implementación ha sufrido algún retraso, ¿no?

—P.C.: Sí, lleva siendo inminente desde hace tres meses y ha sufrido algunas prórrogas. Las integraciones de los sistemas requieren ajustes relevantes y, además, en el sector últimamente se generan cuellos de botella en los departamentos de IT. No por falta de capacidad en los equipos, sino porque todo pasa a través de IT, y toca priorizar. Hay que digerir muchas cosas.

—FRS: ¿Qué valoración haces del ejercicio 2023?

—P.C.: Es un punto de inflexión; la venta ha reaccionado positivamente y hemos ganado el 6,5% en cifra de ventas, sabiendo que nuestros metros de tienda han sido comparables con el año anterior.

Podría haber sido mejor, con todo es importante reseñar que hemos sufrido la apertura de tiendas de la competencia en todas nuestras ubicaciones y nosotros hemos crecido sólo con nuestros propios metros.

—FRS: Y, a pesar de todo, las ventas han mejorado.

— P.C.: Así es, con todo y eso, hemos logrado alcanzar el techo histórico de ventas en nuestras tiendas. El crecimiento del 6,5% es mejorable, lo batiremos este año y hasta ese momento hay que poner en valor el resultado 2023 obtenido gracias al gran trabajo de todos los equipos.

En 2023 hemos recuperado rentabilidad y logrado multiplicar por 3,3 el beneficio neto de la compañía respecto al año pasado. Ojo, no es suficiente; tenemos que seguir trabajando en esta línea, seguir impulsando las ventas y la rentabilidad, si bien es cierto que estamos en un punto de inflexión.

—FRS: En relación al número de tiendas, ¿crees que la continua apertura de puntos de venta tiene un techo en el mercado español?

—P.C.: Sin duda, en el mercado español sobran metros cuadrados abiertos y centros que en realidad no son rentables. Plaza no va a entrar en esa dinámica; nosotros abriremos de manera ordenada sólo aquellas tiendas que aporten valor al cliente y a la empresa.

Tenemos que ser muy exigentes con los metros cuadrados, la ubicación, la rentabilidad y cualquier otra variable que gire en torno a la sostenibilidad económica de los proyectos futuros.

—FRS: ¿Qué opinión te merece la tendencia de los supermercados a contar con surtidos con cada vez más marca propia?

—P.C.: Bueno, Plaza tiene ante todo espíritu de mercado y nuestro surtido es marquista; la MDD representa menos del 10%.

En relación con este espíritu de mercado, cabe tener en cuenta que el 50% de nuestras ventas proceden del producto fresco. Además, somos un escaparate de marcas líderes, de marcas regionales y marcas de calidad.

—FRS: Os dirigís a otro tipo de cliente.

— P.C.: El cliente que viene a Plaza quiere marcas de calidad a un precio justo. No nos posicionamos en el primer ni el segundo cuartil; no tenemos una apuesta marcada por la MDD ni por los primeros precios.

Es cierto que contamos con alguna presencia de MDD a través de las marcas de Euromadi, es ciertamente una posición de carácter defensivo; representa mucho menos del 10% del total de referencias. Los clientes que van buscando principalmente MDD la encuentran en otros sitios, en Plaza seremos fieles a nuestra esencia y nuestra apuesta por las marcas de calidad es y será clara, por supuesto escuchando siempre a cliente y actuando en consecuencia.

—FRS: A día de hoy, muchos estarían interesados en comprar Supermercados Plaza. ¿Cuál es la visión de la propiedad y de la empresa al respecto?

—P.C.: Ahora mismo existen oportunidades para todos, también Plaza puede analizar adquisiciones acordes a su proyecto. No hace mucho, se hablaba de una multinacional francesa que quería comprar en el mercado español a otra multinacional, el mercado es libre.

En Plaza hemos trazado ya nuestro plan estratégico 2024-2029 y tenemos el claro objetivo de apostar por un futuro ordenado y la continuidad de la compañía, recordemos que tenemos un apellido puesto como marca en nuestras fachadas y eso une mucho a la propiedad y al proyecto de futuro de la compañía. Somos una compañía familiar, en la que la segunda generación está plenamente integrada en la gestión y nuestro plan es seguir creciendo y dar continuidad al proyecto.

—FRS: Las marcas de fabricante han perdido cuota frente a las marcas de distribuidor en el último año. ¿Cuál es tu visión al respecto?

—P.C.: En mi opinión las marcas han sufrido mucho con la inflación, que ha llevado a muchos hogares a necesitar soluciones exigentes para su cesta de la compra y esto ha sido un escenario favorable para la MDD. Cada retailer tiene una estrategia comercial que le lleva a apostar por unos u otros actores en cada categoría. Las marcas de fabricante tienen en sus manos oportunidades que no tiene la MDD y aquí veo la clave del éxito.

—FRS: ¿Qué le puede faltar a las marcas?

—P.C.: Las oportunidades de las marcas pasan por la innovación, por su mayor calidad y por la fidelidad emocional con el cliente, para el retail las marcas tienen la oportunidad ser verdaderos garantes y dinamizadores de las ventas tanto a nivel experiencial como promocional, mejorar la rentabilidad que ofrecen y cuidar más a los retailers que apuestan por las marcas.

Tienes que saber con quién te juegas el futuro. En nuestro caso, Plaza apuesta por las marcas líderes y desarrollamos escaparates en colaboración con ellos. Es un placer generar proyectos que nos guste a todos enseñar y que den respuesta a posicionamientos de valor.

—FRS: Te quedaste con las ganas de poder extender el modelo de supermercado prémium de Sánchez Romero, una vez fue adquirido por El Corte Inglés, ¿no?

—P.C.: Sánchez Romero tenía un posicionamiento muy marcado y ya habíamos hecho un trabajo de cinco años que nos permitió aprender del modelo, garantizar sus diferencias y migrar el proyecto al siglo XXI, preparándolo para una expansión razonada y ordenada. Teníamos para ellos ya dos primeras ubicaciones previstas, una en el Valle de Arán y otra en Marbella, el nuevo propietario decidió parar la expansión y poner todo bajo el paraguas de gestión de Supercor.

—FRS: ¿Crees que fue buena idea 'supercorizar' Sánchez Romero?

— P.C.: Bajo mi punto de vista supercorizar Sanchez Romero no era la mejor solución ya que en realidad Sanchez Romero no era una cadena de supermercados, era un Club de Clientes. La visión y el trabajo que desarrollaron Eduardo y Javier Sánchez Romero son dignas de elogio y los profesionales que nos incorporamos a nuevos proyectos debemos exigirnos la responsabilidad, la humildad y el deber de cuidar los legados que recibimos.

Podemos pasar a la historia por hacer crecer el legado recibido y por lo contrario, que cada profesional decida que lineas de la historia quiere escribir.

El proyecto de Plaza me recuerda muchos elementos de otros proyectos en los que he trabajado Cada proyecto comercial tiene su identidad y en Plaza apostamos por el Valor a su Justo Precio.

Si bien es cierto que Plaza está muy ubicado en Madrid, podríamos encajar perfectamente en cualquier punto de España. Hoy estamos centrados en el mercado madrileño, el futuro siempre está por escribir.

—FRS: ¿Cuáles crees que son vuestros puntos fuertes, comparado con Sánchez Romero y con otros retailers?

— P.C.: Plaza es un proyecto con 61 años de esencia y esto es un gran punto fuerte. Contamos con un equipo muy profesional, clientes que confían en nosotros, tenemos claro quiénes somos, donde estamos, donde vamos y nuestro accionariado es estable. Todo esto y mucho más nos permite desarrollarnos en un ecosistema equilibrado.

— FRS: Además, contáis con una plataforma logística muy importante.

— P.C.: Así es, contamos con una plataforma logística excelente de más de 10.000 metros cuadrados de frío y ambiente, que además incorpora nuestra sede corporativa y que es un verdadero pulmón logístico para impulsar nuestro crecimiento, una herramienta que sin duda no todos los retailes regionales tienen y que demuestra la excelente visión y apuesta de futuro de la propiedad Plaza.

Seguiremos aprovechando las economías de escala disponibles y gestionando inteligentemente las deseconomías de escala que nos ofrece cada día el mercado. Cuando tienes cuota de mercado y gran volumen solo trabajas con economías de escala, en Plaza, además trabajamos y aprovechamos las deseconomías de escala, ese arma secreta de diferenciación de valor.

— FRS: Interesante, ¿podrías darnos algunos ejemplos de ámbitos en los que trabajáis con deseconomías de escala?

—P.C.: Por ejemplo, vendemos producto fresco de productores que no tienen tanto producto como para abastecer a todo el mercado; su producción es reducida y sólo llegan a entornos seleccionados. Unir proyectos de valor bajo un mismo techo es parte de nuestro camino y siempre a su Justo Precio.

— FRS: Los grandes no llegan a ese mercado.

— P.C.: Así es, un operador grande no se puede permitir compras de melocotones seleccionados y madurados en planta que han sido cosechados 24/48 horas antes; ellos trabajan a nivel masivo y aprovechan sus oportunidades, nosotros las nuestras.

En España tenemos la fortuna de contar con un gran retail regional, expertos conocedores de su territorio y eficientes competidores ante la globalidad del mercado. El retail regional y especialista de nicho tiene que cuidar su esencia, porque si la pierde y ataca al gran mercado, el gran mercado le gana. Trabajamos cada día para alcanzar el sueño de que cuando un cliente sale de uno de nuestros establecimientos no diga que viene del súper, sino que viene de Plaza. El día que lo consigamos al 100% será por haber enamorado al cliente con nuestras diferencias. Somos personas que atendemos a personas, somos alma de mercado.