Aprendizajes del fracaso de Maxima Group con Supersol

Hay múltiples factores que pueden explicar el fracaso de Maxima Group con Supersol. Lógicamente, desde dentro de la compañía se pueden conocer muchos detalles -que le dan una mayor precisión al nivel de error cometido-, pero, desde fuera, creo que hay que separar los que son relevantes de aquellos otros que son secundarios o añadidos.

En mi opinión, el proyecto de Maxima Group en España (recordemos que era en ese momento -y sigue siendo- la cadena líder en Lituania con 225 tiendas entre Lituania, Estonia y Bulgaria con una facturación de 2.200 millones de euros en total) nació débil desde el primer momento de la adquisición de los 200 supermercados Supersol en el 2012 por la falta de capacidad (o voluntad) financiera, estratégica (hard y soft) y operativa para levantar una cadena de supermercados que agonizaba por las sucesivas derivas que había tenido, primero con Ahold y, luego, cuando era propiedad del fondo de inversión Permira.

Falta de capacidad (o de voluntad) financiera para dotar de recursos el proyecto de transformación que Supersol requería

Éste, para mí, es el aspecto más clave que, por sí solo, ya puede explicar el fracaso. La adquisición de Supersol en el 2012 a Permira se hizo en unas condiciones de “saldo” teniendo en cuenta el número de supermercados del que estábamos hablando (160 en Andalucía y 40 en Madrid-Zona Centro) y su facturación en ese momento (superior a 500 M€). Sin embargo, aunque fuera a nivel de saldo… su valor era poco más que cero, porque la inversión a hacer era monumental y la tarea ingente. Y recuerdo una conversación con Javier Pérez de Leza (su CEO en ese momento) en el 2011 expresándole mi opinión en este sentido –y que lógicamente él no compartía… o no podía compartir-.

A muchos nos pareció esta operación, en su momento, totalmente… extravagante y sin sentido. Estamos en el 2012. Eres la cadena exitosa Maxima, eres lituano (que le da ese toque de extravagancia pero -añado yo- sin ningún conocimiento –que se sepa- del mercado español, salvo tener un accionista turista de la Costa del Sol) y te has hecho con una cadena de 200 tiendas en España (perdón, en Andalucía y Madrid) por una cantidad irrisoria (y que por tanto, te lo puedes permitir) en la que puedes implantar tu experiencia siendo líder de mercado en Lituania (que, por supuesto, –debían de pensar- tiene un nivel de competidores, competencia, amplitud del territorio, componente local, posicionamiento en frescos y experiencia de clientes... que pueden ser extrapolables a España. ¿En serio? -esto lo digo yo-).

Pero, claro, además, esa cadena que acabas de adquirir lleva perdiendo cuota de mercado local –que es la que más importa-, año tras año, y especialmente en su zona más fuerte, Andalucía– y en su mejor plaza, Málaga (61 establecimientos)-, siendo la principal afectada del brutal crecimiento que ha tenido Mercadona desde mediados de los 90 en Andalucía. Para seguir añadiendo problemas (o complejidad) cuenta con tiendas muy heterogéneas, por formato y ubicación, que lo hacen todo más difícil. Tiendas en las que no se ha invertido lo que tocaba en años. Estás en dos territorios que no tienen nada en común: Andalucía y Madrid. Tienes una plantilla de 4.500 personas y una importante infraestructura logística y oficinas centrales y regionales –por cierto, con la central en Madrid y el negocio fuerte en Andalucía-. Y pierdes dinero… lo mires por donde lo mires (en última línea y en la línea del Ebitda). ¡Ah, y no lo olvidemos: también compras en el paquete CashDiplo, la división de Cash & Carry de Supersol!

A veces, estas operaciones se pueden justificar simplemente por las sinergias que aporta el comprador; pero, en este caso -como así ha sido- eran prácticamente nulas.

Vale. ¿Pero qué tienes que hacer cuando ya estás metido en esta situación? Solo una cosa, sí o sí: invertir… sabiendo cuánto, dónde y cómo hacerlo. Y… una segunda: desinvertir inteligentemente, reduciendo el tamaño (y la complejidad) de la compañía hasta encontrar rápidamente el punto de tamaño eficiente… y rentable.

¿Cuánto tienes que invertir? Pues depende de la ambición que tengas, la intensidad/necesidad del cambio y el tamaño que quieras tener/conservar. A más tamaño, mayor inversión en tiendas. A menor tamaño, mayor inversión en los “costes de la reducción”. Cualquier proyecto de relanzamiento de una cadena exige una inversión importante en tienda, para remodelarlas - la mayor parte, en su totalidad-. Si necesitas reducir el tamaño de la red para buscar la eficiencia y la rentabilidad, te puede sobrar entre el 20 y 40% de la tiendas. ¡Sí, sí, los números siempre suelen ser lo mismos… aunque, a veces, pueden ser incluso más dramáticos!

Y cuando reduces tamaño ( inteligentemente) y tienes múltiples almacenes-plataformas, te sobra parte de tu infraestructura logística. Y, claro, todas esta reducciones de tamaño afectan a la plantilla de empleados y ésta es la parte más dura de las decisiones.

El nivel de inversión (CAPEX) inicial para acometer este reto, seguramente, no podía bajar de los 300 millones… y puede que más. Y tenía que hacerse rápidamente dentro de las posibilidades organizativas de la compañía (quizá, por ejemplo, en un plazo de 4-5 años poder tener el 80% del volumen de negocio ya con tiendas reformadas). El primer paso es tener un modelo nuevo de tienda, testado, adaptado a la nueva estrategia y, posteriormente, tener, también testados, los niveles de adaptaciones necesarios para los distintos grupos de tipologías de tiendas (por tamaño y/o roles de tienda).

De nada vale lanzar un nuevo formato de tienda e implementarlo de manera singular, a modo de “flagship store” en varios establecimientos en Málaga y en Madrid en el año 2014... si esto no tiene continuidad… real, en toda la red. Y evidentemente, para hacer todo esto hace falta un equipo y una organización muy eficaces para llevarlo a cabo, implementar los cambios en las personas, en los sistemas, en los procesos y en la propia cultura de la compañía. Esto exige un liderazgo fuerte, un equipo muy bueno y potente y una comunicación (e interacción) fluida entre toda la red y a todos los niveles. Esto exige una estrategia clara sobre el modelo (posible, no el que nos gustaría o uno de teórico) y sobre los cambios a realizar y que esta estrategia sea compartida al máximo. Esto exige también una comunicación (y comprensión) del cambio a todos los stakeholders de la compañía, proveedores incluidos, para hacerlos cómplices de la transformación y facilitadores de la misma.

Pero, además, hay que tener músculo financiero para sostener el nivel de perdidas que puedes ir acumulando durante todo el tiempo hasta que consigas revertir la situación y evitar el desequilibrio patrimonial. Un dato: la inyección de fondos desde la matriz –ampliación de capital- acumulada hasta el 2018 ha sido de 123 millones de euros… pero solo para enjuagar las pérdidas.

Por otro lado, el proceso de desinversión en tiendas no rentables y no viables tiene que hacerse bien y rápido, porque en caso contrario se invierte demasiado tiempo, dinero, esfuerzos y pensamiento en algo que no tiene remedio, que va minando la moral y que lastra al resto. Y no se hizo.

Se pueden sacar muchas conclusiones y aprendizajes a esta aventura empresarial de Maxima Group en nuestro país, pero me quedo con que no se puede trivializar con el nivel de inversión que requiere cualquier operación de retail alimentario en España, cuando estamos hablando de relanzar una cadena y son muchas tiendas, heterogéneas y dispersas. Evidentemente, esto es consecuencia de la gran densidad competitiva que existe en nuestro país, ya que no hay mucho espacio para la diferenciación con los fuertes liderazgos de las empresas locales/regionales y, en general, el buen “performance” de muchos de los retailers top nacionales.

Enric Ezquerra, presidente ejecutivo de Supermercados Sánchez Romero