El virus de la proximidad corta la respiración a Lidl

Pasar de repente de una cuota de mercado del 5,8% (pre Covid-19) al 4,1% en la semana del 16 al 22 de marzo cortaría la respiración a cualquiera. Eso es lo que le ha ocurrido a Lidl. Y justo en el año en que pretendía dar el sorpaso a Dia.

Aunque tenía pendiente el reto de fidelizar a su clientela, se sentía fuerte gracias a una tasa de penetración brutal: casi 7 de cada 10 españoles ya compraban en Lidl. Era la segunda cadena de supermercados en número total de compradores tras Mercadona y lucía sonrisa de ganador...

Pero llega la pandemia del Covid-19 a España con toda su crudeza, se declara el estado de alarma, y de la noche a la mañana Lidl pierde atractivo frente a otras opciones. Las cadenas regionales, Grupo Día y Grupo Eroski, por ese orden son los más beneficiados de esta nueva realidad donde la proximidad es el factor más determinante.

Aunque en menor medida, el "virus" de la proximidad también ha perjudicado a Mercadona, que volaba en tendencia positiva hacia el 26% de cuota, según Kantar, y vio cómo caía el 1,4%, o a Carrefour, que perdió un punto (del 8,3% al 7,3%); también, aunque en menor medida, a Auchan (del 3,5 al 3,3%).

Desde dentro, en Lidl consideran que les ha perjudicado sus ubicaciones: si bien en ciudades como Madrid y Barcelona están logrando abrir tiendas en el centro, lo cierto es que la mayoría sigue en el extrarradio. Los consumidores, que apenas usan el coche, ya no pasan por delante de sus supermercados. Desde sus domicilios, se decantan por hacer una compra rápida y segura sin mover el vehículo de su aparcamiento. No es tiempo de darse una vuelta a ver sus gangas de ferretería y textil, o a pillar lácteos, chocolates o vinos, algunas de sus categorías más atrayentes.

Al igual que los hipermercados, Lidl es un exponente del formato de atracción, pero, mientras los híper ofrecen una cesta más completa, a Lidl (y a Aldi) le falta amplitud de surtido, la carencia fundamental de su propuesta comercial de cara a conseguir una fidelización que, si bien ha crecido, sigue siendo la más baja de todas las cadenas. Logra gran penetración entre los hogares, su modelo goza de un gran poder de atracción, pero no termina de ofrecerles la compra completa, a pesar de las mejoras en frescos.

"En el mercado español se observan grandes contrastes: por un lado está Mercadona, que encarna el concepto más fidelizante de Europa, con una ‘tasa de alimentación’ de sus compradores de 36 euros de cada 100 que gastan; y en el otro lado está Lidl con la cuota más baja de España (9 €)", constata un especialista en distribución alimentaria consultado por Food Retail & Shoppers.

En un contexto oscuro y triste como el actual, el miedo al contagio de los consumidores provoca una disminución sin precedentes del número de cestas de la compra. Y entonces es cuando el modelo de Lidl saca a relucir todas y cada una de las debilidades de un modelo de negocio diferente basado en la eficiencia en costes que le otorga un surtido corto y con poca profundidad, basado en más del 80% en sus marcas propias. Es como si de repente Usain Bolt tuviera que correr los 10.000 metros.

“Si aumentaran su surtido en 500 referencias bien elegidas, completando las unidades de necesidad con marcas referentes, lo petarían de verdad”, comenta el especialista consultado, “si bien es difícil que renuncien a dogmas de fe que les han hecho triunfar en todos los países y de los que se sienten muy orgullosos, como el de no disponer de más de 2.000 referencias”. Pese a todo, echando la vista atrás, el camino que ha recorrido Lidl en España desde sus orígenes ha sido enorme, tanto en el nivel de sofisticación de sus instalaciones como en la amplitud del surtido y la propia presentación de los productos.

En este sentido, Jean-Marie Benaroya, consultor experto en gran consumo, destaca la gran inversión efectuada en transformar su red de tiendas para ofrecer una experiencia de compra más agradable y adaptada al modelo español; también el esfuerzo en comunicación, que le ha hecho ganar mucha notoriedad. “Lidl ha conseguido incrementar significativamente sus ratios de fidelidad, pero aún está lejos de lo habitual en un súper español”, matiza.

La otra cara de la moneda de su gran tasa de penetración, del 69% según Kantar, es que sólo uno de cada cuatro de sus compradores acudía semanalmente. Para conseguir ser un destino primario en lugar de complementario como hasta ahora, Lidl debería trabajar la oferta, aunque su propuesta seguirá basada en sus marcas propias, según Benaroya: “Tiene margen para mejorar la extensión de su surtido, la cobertura de necesidades, porque en la profundidad no va a ser posible, pues la eficiencia de costes operativos está en su ADN”.

Sus características acciones In&Out, planificadas con mucho tiempo con sus proveedores, les permiten ser muy competitivos, pero por otro lado la falta de estabilidad en el surtido no favorece precisamente la lealtad en estos tiempos. “Van sacando y poniendo muchas campañas, de tal forma que si vas a un Lidl no sabes bien qué te vas a encontrar”, comenta un proveedor de la cadena.

Tiene una comunicación líder, grandes instalaciones y productos cada vez más adaptados y de calidad, pero el consumidor español no termina de ver a Lidl como una alternativa real: le agrada ir de vez en cuando, pero a la hora de la verdad su lealtad está consagrada a otras cadenas.