Hace no tanto tiempo, Dia parecía destinada a convertirse en la cadena española de supermercados de mayor proyección internacional.

Tenía filiales en China, Brasil y Portugal, además de varias divisiones y formatos en Argentina y España, y era un ejemplo para todo directivo con aspiraciones de aventurarse más allá de nuestras fronteras.

Hasta que, en 2018, el grupo se sumió en una grave crisis financiera.

Su consejero delegado, Ricardo Currás, fue destituido junto a toda su cúpula directiva, acusado de maquillar las cuentas mediante "prácticas contables irregulares" para engordar las cuentas de la empresa.

La causa, presentada por la Fiscalía Anticorrupción, fue sobreseída más tarde por la Audiencia Nacional al considerar que las irregularidades no constituían delito sino, en todo caso, "una infracción de naturaleza administrativa". Pero la sucesión de malas decisiones y la acumulación de deudas llevaron al grupo a caer en manos de Letterone y a deshacerse de buena parte de sus activos en los años siguientes.

Entre 2018 y 2024, su parque de tiendas pasó de 6.157 a 3.343 tiendas, 2.288 de las cuales en España. 

¿Qué pudo salir mal?

Durante años, Grupo Dia invirtió generosamente en filiales extranjeras y nuevas líneas de negocio. En 1993 adquirió Minipreço en Portugal —quizá su aventura más coherente desde el punto de vista empresarial—, a la que siguieron Brasil, en 2001; China, en 2003, y Clarel, adquirida al grupo alemán Schlecker en 2013.

En Asia y Latinoamérica, la lógica parecía aplastante: se trataba de dos mercados enormes con gran potencial de crecimiento que elevarían casi automáticamente la facturación del grupo.

Pero Dia se mostró incapaz de capitalizar el desembolso inicial. Su cúpula directiva quiso hacer demasiadas cosas sin prestar atención a lo fundamental: definir un modelo eficiente y atractivo que pudiera exportar, con las adaptaciones necesarias a cada mercado —un error que, por cierto, Walmart también cometió en Brasil y pagó igual de caro—.

La compañía engordó rápidamente con nuevas filiales y canales de negocio, pero estos no le proporcionaron sinergias sino que desviaron su foco de atención en una multitud de frentes. La cadena fue incapaz de renovar sus tiendas, adaptar surtidos o, en el caso de China, potenciar su canal online para poder competir con sus rivales locales.

Se retiró de Pekín en 2013 y abandonó Shanghai —su último reducto— en 2018 con un agujero contable de 45,4 millones de euros. En 2024 abandonó Brasil con pérdidas de 101 millones, y en el mismo año vendió Minipreço en Portugal y Clarel en España.

Una lección aprendida

La compañía parece haber aprendido las lecciones de entonces.

El nuevo equipo directivo dirigido por Martín Tolcachir, una vez devuelta la deuda a niveles asumibles (en España se sitúa en 0,8 veces el Ebitda), ha decidido concentrarse en sus dos mercados de preferencia, Argentina y España, con un surtido renovado y un modelo unificado de tienda: el supermercado de proximidad de entre 400 y 500 metros.

Siete años después, Tolcachir ha anunciado que la compañía vuelve a estar preparada para "ampliar la red". Pero lo hará dentro de un modelo ya definido que "refuerce nuestras ventajas competitivas y cree valor para el accionista a largo plazo". El 20 de marzo se conocerán más detalles.